上工申貝：“裁縫”的困境
收購德國百福公司，是上工申貝集團(tuán)股份有限公司（下稱“上工申貝”）最近的重點(diǎn)。2月18日，上工申貝公告稱擬定向增發(fā)募集8.31億元，其中2億元用于收購百福公司100%股權(quán)。
作為國內(nèi)專營(yíng)縫紉機(jī)市場(chǎng)的公司，上工申貝已在2005年收購杜克普·阿德勒公司（即德國工業(yè)縫制設(shè)備公司Durkopp Adler AG，下稱“DA公司”）。DA和百福這兩家德國公司占據(jù)歐美高檔服裝皮革縫制設(shè)備的80-90%市場(chǎng)份額，每年產(chǎn)值接近1億歐元。
“過去8年，DA公司凈資產(chǎn)整整增加2.7倍。”上工申貝董事長(zhǎng)張敏表示。但是，在收購融合的過程中，上工申貝先后更換了四任DA公司的CEO, 隨時(shí)出現(xiàn)的中德企業(yè)管理文化沖突，也成了前者收購?fù)赓Y公司后在內(nèi)部的拉鋸戰(zhàn)。
“如果收購好比兩家企業(yè)領(lǐng)了一張結(jié)婚證，收購之后的整合，就是雙方學(xué)會(huì)容忍體諒彼此性格脾氣的艱難征途。”一位上工申貝人士感慨說，而海外收購需要容忍體諒的，還有彼此截然不同的“思維習(xí)慣”。
四換CEO
在2005年6月上工申貝決定出資1300萬歐元收購DA公司94.98%股權(quán)前，它正經(jīng)歷一次資產(chǎn)重組。
由于上工申貝的前身——國內(nèi)縫紉設(shè)備公司上工集團(tuán)連年遭遇民營(yíng)外資縫紉設(shè)備企業(yè)雙重夾擊，持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)令利潤(rùn)大幅縮減，2004年上海相關(guān)部門決定將主營(yíng)辦公設(shè)備與膠卷制造的申貝集團(tuán)注入上工集團(tuán)，重新組建為上工申貝。
當(dāng)時(shí)擺在上工申貝面前的，是兩種截然不同的發(fā)展思路，一是通過收購DA公司提升縫紉設(shè)備主營(yíng)業(yè)務(wù)技術(shù)附加值，二是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型拓展膠卷業(yè)務(wù)。最終，公司董事會(huì)還是將縫紉設(shè)備升級(jí)換代視為“救命稻草”，并促成上工申貝將發(fā)行B股募得的4000萬美元，用于收購整合DA公司。
“收購DA公司，主要是看好這家企業(yè)的厚料機(jī)縫紉設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)（主要用于歐美高檔服裝皮革縫制，汽車安全氣囊與座墊生產(chǎn)），當(dāng)時(shí)國內(nèi)沒有一家企業(yè)能生產(chǎn)這類縫紉設(shè)備。”張敏回憶說，當(dāng)時(shí)DA公司也想尋找買家擺脫連年虧損的困境。
只是，上工申貝管理層不曾想到，看似各取所需的海外收購，卻換來8年四換DA公司CEO的結(jié)果。
“事實(shí)上，每次更換CEO，都是為了讓DA公司擺脫不同階段經(jīng)營(yíng)困境，所做出的決定。”張敏解釋說。
基于穩(wěn)定人心的需要，上工申貝留任了原先的CEO。正是他雷厲風(fēng)行的做事風(fēng)格，協(xié)助上工申貝在整合DA公司初期裁減150位員工。按每位員工年工資5萬歐元測(cè)算，上工申貝每年節(jié)省近900萬歐元。這位CEO還協(xié)同上工申貝制定DA公司生產(chǎn)線重組規(guī)劃，陸續(xù)將零部件與縫紉機(jī)機(jī)頭生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從德國比勒菲爾德遷至勞動(dòng)力成本更低的捷克、羅馬尼亞工廠。
然而，雙方的“磨合”，在拓展中國市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面出現(xiàn)偏差——這位CEO近乎固執(zhí)地堅(jiān)持DA公司應(yīng)努力提高在歐美高檔服裝皮革縫制設(shè)備市場(chǎng)份額，暫時(shí)不打算進(jìn)入中國市場(chǎng)；上工申貝考慮的，卻是趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前，迅速占領(lǐng)中國厚料機(jī)縫紉設(shè)備市場(chǎng)。
“雙方的分歧，一度耽誤DA公司進(jìn)入中國市場(chǎng)，是中方股東不愿看到的結(jié)果。”一位知情人士表示。2007年當(dāng)他勞動(dòng)合同到期時(shí)，上工申貝決定臨陣換帥。第二任CEO，來自DA公司財(cái)務(wù)部門，對(duì)中國市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有著認(rèn)同感。
這位CEO上任初期，迅速建立DA公司在中國的市場(chǎng)布局，包括將向中國企業(yè)采購部分DA公司零部件。然而，彼此蜜月期并不長(zhǎng)久——2008年全面爆發(fā)的次貸危機(jī)，讓上工申貝要求其采取果斷措施裁減150位員工，他卻礙于員工情誼沒有落實(shí)減員，一度引起公司各部門員工擔(dān)心被裁撤而工作效率降低，“迫使”上工申貝召回第一任CEO。
很快，這位做事風(fēng)格雷厲風(fēng)行的CEO，順利裁減150位員工。
好景不長(zhǎng)。2011年底，當(dāng)上工申貝希望DA公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型拓展自動(dòng)化縫紉機(jī)業(yè)務(wù)，而這位第一任CEO再次固執(zhí)地堅(jiān)持要做大厚料機(jī)縫紉設(shè)備市場(chǎng)份額，并以DA公司在歐美高檔服裝皮革縫紉設(shè)備市場(chǎng)份額提高至60%-70%給自己戰(zhàn)略決策做辯護(hù)。
“和他多次溝通，收效不大。”前述上工申貝人士指出。上工申貝之所以看好自動(dòng)化縫紉機(jī)業(yè)務(wù)，基于近年中國服裝企業(yè)急需降低勞動(dòng)力成本，能替代人工操作的自動(dòng)化縫紉機(jī)迎來高成長(zhǎng)良機(jī)。而這位CEO則堅(jiān)信中國低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)尚在，未必急需自動(dòng)化縫紉機(jī)替代。
2012年初，上工申貝迎來下一任CEO，他曾擔(dān)任DA公司銷售總監(jiān)，對(duì)拓展中國市場(chǎng)也有強(qiáng)烈興趣。
“選擇他，主要是看好他具有拓展中國市場(chǎng)的銷售規(guī)劃與執(zhí)行力，而且還能幫助DA公司鞏固歐美高檔服裝皮革縫制設(shè)備的市場(chǎng)份額。”前述上工申貝人士指出。
艱難融合
不過，8年更換4任CEO，還是令DA公司部分小股東有所擔(dān)心。
“在德國股東眼里，多次更換CEO不利于DA公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持延續(xù)性。”張敏強(qiáng)調(diào)說，但沒有一個(gè)公司大股東愿意頻繁更換CEO，有時(shí)為了讓企業(yè)擺脫不同階段的經(jīng)營(yíng)難關(guān)，只能在不同時(shí)期選擇適合的CEO。
張敏相信，DA公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是應(yīng)對(duì)質(zhì)疑的最有力武器——得益于發(fā)展厚料機(jī)縫紉設(shè)備業(yè)務(wù)與拓展中國市場(chǎng)，過去三年DA公司連續(xù)盈利，其中厚料機(jī)縫紉設(shè)備給DA公司帶來50%收入與60-65%利潤(rùn)，滿足公司、股東、員工三方的共同利益。
在前述上工申貝人士眼里，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)所折射的，則是上工申貝與DA公司兩者不同國度管理理念，從磨合到融合的“化學(xué)反應(yīng)”。
如何讓中德企業(yè)管理文化相互融合，從收購DA公司起，上工申貝始終在尋找答案——四換CEO，如果是雙方管理文化艱難磨合的小插曲，日常經(jīng)營(yíng)過程時(shí)刻出現(xiàn)的決策分歧，則成為兩者磨合的主旋律。盡管某些分歧來自雙方相互認(rèn)同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過程，所出現(xiàn)的思維習(xí)慣差異。
但是，再細(xì)微的思維習(xí)慣差異，放在中德不同企業(yè)管理文化的“放大鏡”下，偶然也會(huì)變成“大煩惱”。
2008年次貸危機(jī)期間，DA公司決心轉(zhuǎn)型做大厚料機(jī)縫紉設(shè)備市場(chǎng)蛋糕。此時(shí)德國管理團(tuán)隊(duì)提出要不放棄傳統(tǒng)縫紉機(jī)研發(fā)投入，把全部力量投向厚料機(jī)縫紉設(shè)備領(lǐng)域；這項(xiàng)建議讓上工申貝感到“焦慮”——上工申貝需要DA公司在傳統(tǒng)縫紉機(jī)設(shè)備的技術(shù)支持與設(shè)備維護(hù)，迅速拉開國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)差距。
雙方的分歧，最終演變?yōu)?00萬歐元研發(fā)費(fèi)用如何分配，德國管理團(tuán)隊(duì)要求將全部研發(fā)費(fèi)用投入厚料機(jī)縫紉設(shè)備領(lǐng)域，上工申貝則建議抽取200萬歐元維持傳統(tǒng)縫紉機(jī)的研發(fā)力量。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識(shí)時(shí)，上工申貝提出要不擱置研發(fā)費(fèi)用分歧，先投入各自研發(fā)工作，說不定分歧隨工作開展就自然化解了。
不過，德國管理團(tuán)隊(duì)不依不饒，一度打算通過公司監(jiān)事會(huì)施加“壓力”，提出先解決研發(fā)費(fèi)用分歧再投入工作。按照DA公司監(jiān)事會(huì)章程，有2名員工代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，在總數(shù)為6人的公司監(jiān)事會(huì)具有相當(dāng)高話語權(quán)。
一位德國咨詢公司負(fù)責(zé)人指出，在中國企業(yè)所收購的德國企業(yè)里，類似狀況并不少見。起因是雙方在某些管理決策與資源分配有不同想法，但由于德國管理團(tuán)隊(duì)的思維習(xí)慣是碰到問題必須先解決再工作，中國股東打算擱置分歧的做法，容易被他們“片面”看成只照顧股東利益，忽略公司與員工利益。
最終，上工申貝決定將當(dāng)年研發(fā)費(fèi)用投入占經(jīng)營(yíng)收入的比重，從4.5%提至5.5-6%，雙方各自訴求均得到兼顧，一場(chǎng)研發(fā)費(fèi)用分配風(fēng)波得以平息。
不過，上工申貝管理層也意識(shí)到，與德國管理團(tuán)隊(duì)“打交道”，除了平時(shí)加強(qiáng)溝通與互信，要避免不同思維習(xí)慣引起的決策分歧，有時(shí)需要管理藝術(shù)。
尤其在敏感的裁員決策，上工申貝必須找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。過去8年，上工申貝先后完成兩輪裁員，第一次裁減150位員工，是在完成收購DA公司初期，當(dāng)時(shí)DA公司管理層與當(dāng)?shù)卣涝俨徊脝T增效，DA公司將面臨破產(chǎn)重組，適度裁員是為了不讓所有公司員工失業(yè)；第二次裁員選擇在2008年次貸危機(jī)期間，上工申貝決定與歐洲很多企業(yè)“同步”，順利裁減150位員工，此舉也得到公司工會(huì)的認(rèn)可。
然而，光有管理藝術(shù)是不夠的。面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的德國工會(huì)組織，上工申貝必須學(xué)會(huì)“以理服人”。
由于DA公司工會(huì)加入德國金屬加工行業(yè)工會(huì)，其與德國金屬加工企業(yè)簽訂的所有勞資協(xié)議，上工申貝必須遵守執(zhí)行。在次貸危機(jī)爆發(fā)期間，新簽訂的勞資協(xié)議要求上工申貝向DA公司員工加薪2.7%。
為了節(jié)約開支渡過次貸危機(jī)難關(guān)，上工申貝與DA公司德國員工代表多次溝通，提議先將加薪部分延遲發(fā)放，待到公司扭虧為盈，所有加薪部分連本帶利返還給員工。
起初，部分員工代表不大樂意，考慮到這項(xiàng)建議符合公司與員工整體利益，最終接受這項(xiàng)建議。2010年，DA公司實(shí)現(xiàn)1140萬歐元凈利潤(rùn)，延時(shí)發(fā)放的加薪部分開始悉數(shù)返給員工。
“所謂的以理服人，就是要讓德國管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，中方股東做出的管理決策，不只是顧念自身利益，而是站在公司與員工整體利益做全盤思考。即使雙方思維習(xí)慣未必融合，但雙方能站在同一立場(chǎng)思考問題，經(jīng)營(yíng)管理決策容易取得一致。”一位上工申貝人士感慨說。2010年底，中捷股份[4.46 1.36% 資金研報(bào)]德國子公司——中捷歐洲控股有限公司決定收購DA公司29%股權(quán)，DA公司由此增加新中方股東，但中德管理團(tuán)隊(duì)的“默契”已經(jīng)初步建立。
上工申貝管理層也不曾想到，過去8年他們與德國DA公司相互“磨合”的每個(gè)步驟，被百福公司及其當(dāng)?shù)刂菡那?ldquo;關(guān)注”，最終促成上工申貝再度啟動(dòng)收購百福公司。
如今，上工申貝在爭(zhēng)奪收購機(jī)會(huì)時(shí)要面臨思考的，是盡可能降低百福公司偏高運(yùn)營(yíng)成本。相比DA公司早已將零部件與縫紉機(jī)機(jī)頭生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本偏低的東歐工廠，百福公司所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都集中在德國凱擇斯勞滕市。
“不排除上工申貝打算將百福公司部分零部件生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到DA公司東歐工廠的可能。”前述接近交易的人士坦言。只是，兩家公司百年恩怨，給彼此業(yè)務(wù)協(xié)同帶來“情感層面”的管理難度。
