中國(guó)品牌企業(yè)為什么長(zhǎng)不大?
- 中國(guó)有多少在國(guó)際上叫得響的品牌企業(yè)？雖然改革開(kāi)放２０年以來(lái)，已經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批人們耳熟能詳?shù)闹放?，但與國(guó)際上眾多的品牌企業(yè)諸如可口可樂(lè)、ＩＢＭ、ＨＰ、麥當(dāng)勞等相比，則顯得微不足道，不僅數(shù)量少，而且影響力也不夠?，F(xiàn)在，人們提起美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，首先想到的多是前面提到的這些知名企業(yè)，而提起中國(guó)，人們似乎更津津樂(lè)道于故宮、頤和園、長(zhǎng)城等“老祖宗”留下來(lái)的文化遺產(chǎn)。這種差異已在某種程度上說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)界應(yīng)該在這些方面下下工夫了。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？中國(guó)品牌企業(yè)的差距到底在哪兒？最近，有關(guān)專(zhuān)家指出，其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是我國(guó)品牌企業(yè)還沒(méi)有對(duì)建立經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體給予足夠的重視。
“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”模式是國(guó)際上通行的品牌企業(yè)的管理模式之一，此外，還有一種模式被稱(chēng)為“大而全”的模式。我國(guó)的品牌企業(yè)特別是國(guó)有和國(guó)有控股企業(yè)，目前主要采取的是“大而全”的經(jīng)營(yíng)方式，可以被認(rèn)為是一種“縱向集權(quán)化管理”的表現(xiàn)形式。在這種管理模式下勢(shì)必：１、增加了企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上的投資風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)；２、企業(yè)經(jīng)常會(huì)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；３、迫使企業(yè)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。所以，從２０世紀(jì)８０年代后期開(kāi)始，國(guó)際上許多知名品牌企業(yè)紛紛開(kāi)始實(shí)施“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”模式的管理，即充分利用聯(lián)盟體伙伴企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，核心品牌企業(yè)只抓本企業(yè)最核心的產(chǎn)品、管理理念和服務(wù)策略，提高品牌企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而把企業(yè)不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)“外包”，達(dá)到各伙伴企業(yè)之間的雙贏或多贏。
這種模式的優(yōu)勢(shì)不言而喻，盡管目前我國(guó)有部分品牌企業(yè)已經(jīng)將倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，但仍占少數(shù)。我國(guó)的品牌企業(yè)雖然在管理過(guò)程中為提高管理效率也曾采取過(guò)許多的措施，但是大部分都是在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的部門(mén)內(nèi)進(jìn)行，沒(méi)有從整個(gè)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)還不理解聯(lián)盟體企業(yè)的管理，更不了解國(guó)外現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)的部門(mén)職能已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，急需從管理理念上進(jìn)行改革。
比如波音公司，它是世界上最大的商用客機(jī)和軍用飛機(jī)的制造商。該公司２００１年收入達(dá)５８０億美元。公司業(yè)務(wù)涉及１４５個(gè)國(guó)家，員工分布在６０多個(gè)國(guó)家，有２６個(gè)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)。波音公司及其分支機(jī)構(gòu)員工超過(guò)１８．３萬(wàn)人。波音公司由４大部分組成：商用飛機(jī)、航空和通信設(shè)備、軍用飛機(jī)和導(dǎo)彈、分享服務(wù)。
波音公司經(jīng)過(guò)５０年的發(fā)展已成為一個(gè)特大型的跨國(guó)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體公司，所屬公司包括ＭｃＤｏｎ－ａｌｄ、ＤｏｕｇｌａｓＨｕｇｈｅｓ Ｈｅｌｉｃｏｐｔｅｒ等。這些加盟公司使波音公司在航空和防御市場(chǎng)上保持領(lǐng)導(dǎo)地位。
關(guān)鍵在“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”的構(gòu)建
在解決了對(duì)“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”的認(rèn)識(shí)問(wèn)題后，專(zhuān)家們還認(rèn)為，品牌企業(yè)要想長(zhǎng)大，還要掌握建立和管理“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”的方法和手段。
我國(guó)的品牌企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體怎樣管理還沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化和ＩＴ技術(shù)高速發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。而在美國(guó)，這種準(zhǔn)備已經(jīng)相當(dāng)成熟，Ｄｅｌｌ公司是協(xié)同商務(wù)的先驅(qū)者，該公司成功地應(yīng)用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技術(shù)將傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售方式。網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售占據(jù)了該公司４３％的收入，每天的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售額達(dá)到了４０００萬(wàn)美元。客戶(hù)可以在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)定自己的產(chǎn)品配置，Ｄｅｌｌ公司還將“以顧客為中心”的理念擴(kuò)展到銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)上，客戶(hù)可以下載“大宗客戶(hù)頁(yè)面”，為員工設(shè)置個(gè)性化的網(wǎng)絡(luò)界面，并建立了因客戶(hù)而異的定價(jià)策略，同時(shí)提供詳細(xì)的訂單，購(gòu)買(mǎi)和庫(kù)存報(bào)告。
另外，全球５００強(qiáng)的領(lǐng)先者通用電氣（ＧＥ）也堪稱(chēng)互動(dòng)式電子采購(gòu)的典范。在未實(shí)施互動(dòng)的協(xié)同商務(wù)以前，通用電氣的原材料成本在１９８２到１９９２的１０年間上升了１６％，采購(gòu)流程十分復(fù)雜，而且效率也很低下，一年就有接近３１萬(wàn)張發(fā)票由于與采購(gòu)訂單和收據(jù)不符而必須重開(kāi)。僅通用照明的工廠(chǎng)一天就要向公司的采購(gòu)部門(mén)發(fā)出幾百?gòu)垐?bào)價(jià)請(qǐng)求單（ＲＦＱ）。而對(duì)于每一張ＲＦＱ，采購(gòu)部門(mén)都要去查找圖紙，復(fù)印，折疊并郵寄，整個(gè)過(guò)程至少要花７天時(shí)間，因此采購(gòu)部門(mén)一次只向２～３家供應(yīng)商聯(lián)系要求報(bào)價(jià)。實(shí)施了互動(dòng)式ＴＰＮ系統(tǒng)以后，所有以前的手工作業(yè)流程全部在網(wǎng)上進(jìn)行，報(bào)價(jià)請(qǐng)求單在兩小時(shí)內(nèi)送達(dá)供應(yīng)商。供應(yīng)商通過(guò)競(jìng)標(biāo)而贏得合約。通用電氣通過(guò)ＴＰＮ采購(gòu)系統(tǒng)使原材料成本下降５％～２０％，采購(gòu)員工減少３０％，采購(gòu)周期從以前的１８～２３天縮短到９～１１天。
但是，由于我國(guó)聯(lián)盟體伙伴企業(yè)之間目前存在著無(wú)法互動(dòng)的狀況，業(yè)務(wù)往來(lái)需要用傳統(tǒng)的手段如傳真、電話(huà)、信件等進(jìn)行傳輸，即使使用電子郵件的方式，也存在著不連續(xù)性，仍然需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重復(fù)輸入和維護(hù)。對(duì)于這種孤島式的分離的處理過(guò)程和復(fù)雜的業(yè)務(wù)更新，造成不連貫的事務(wù)處理，以及過(guò)多重復(fù)的步驟，既容易出錯(cuò)，又無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)緊急業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)，會(huì)喪失許多商機(jī)，也使企業(yè)與顧客的聯(lián)系分隔，使開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品和服務(wù)等創(chuàng)新受阻。這種分隔的、不能互動(dòng)的業(yè)務(wù)處理方式是無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體內(nèi)的互動(dòng)方式運(yùn)作的，就像語(yǔ)言不同的兩個(gè)商人，其交易運(yùn)作必然成本高、速度慢、易出差錯(cuò)。這些伙伴企業(yè)在這種經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體中又相對(duì)成為了一個(gè)個(gè)新的信息化孤島，因此必須采用互動(dòng)管理方式來(lái)管理聯(lián)盟體。
專(zhuān)家們指出，事實(shí)上，“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”中要保持核心企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)非常困難，如果單個(gè)伙伴企業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意率為９９％，則１０個(gè)橫向串聯(lián)的聯(lián)盟體企業(yè)的總客戶(hù)滿(mǎn)意率只有９０．４％，也就是說(shuō)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，都會(huì)影響到整個(gè)聯(lián)盟體的品牌。
長(zhǎng)大的“方法論”
我國(guó)品牌企業(yè)還缺乏如何保持品牌優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，對(duì)加盟企業(yè)和伙伴企業(yè)缺乏必要的培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)控。更為重要的是，它必須具有一系列的管理工具，要求一旦發(fā)現(xiàn)缺陷必須迅速改進(jìn)，而不是任其自然。
世界一流的品牌企業(yè)，也有一些為保持品牌優(yōu)勢(shì)，為改進(jìn)缺陷付出了高昂的代價(jià)。如，東芝筆記本事件讓其在全球的市場(chǎng)占有率急劇下降，福特公司由于加盟企業(yè)凡士通輪胎讓其嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂(lè)一度讓法國(guó)和比利時(shí)政府下禁銷(xiāo)令，該公司總裁還曾為此引咎辭職。
其實(shí)，發(fā)達(dá)國(guó)家在基于“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”模式的發(fā)展過(guò)程中，也曾走過(guò)“彎路”。專(zhuān)家們指出，要想發(fā)展“經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體”模式，最根本的一點(diǎn)是要實(shí)現(xiàn)基于對(duì)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的管理平臺(tái)的互動(dòng)管理?；?dòng)管理是實(shí)現(xiàn)品牌、管理、渠道、技術(shù)、生產(chǎn)、客戶(hù)及人力資源的全方位共享體系，全面實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的協(xié)同生產(chǎn)、協(xié)同商務(wù)。
通過(guò)前面的透徹分析，我們已經(jīng)能夠清晰地認(rèn)識(shí)到，品牌企業(yè)要做大做強(qiáng)首先必須建立起以自己為核心的經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟，同時(shí)經(jīng)濟(jì)資源聯(lián)盟體的管理水平?jīng)Q定其聯(lián)盟體在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗。品牌企業(yè)必須依靠先進(jìn)的管理思想和工具來(lái)整合及提升聯(lián)盟體的管理能力，有望通過(guò)互動(dòng)管理的實(shí)施，從而提高經(jīng)濟(jì)聯(lián)合艦隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。真正實(shí)現(xiàn)“互動(dòng)管理，讓我們一起成長(zhǎng)”。
