美特斯邦威的虛擬經(jīng)營之道
“我們的企業(yè)有過死里逃生的過程。”
美特斯邦威老總周成建并不諱言他經(jīng)歷過失敗。在1997年，他的企業(yè)一度接近垮臺，員工走了大半。這其中一個重要原因是外部環(huán)境并不理解其經(jīng)營模式。 “我們堅定不移地走這條路。如果我們不這么做，就不能發(fā)展這么快。”2001年，美特斯邦威的整個系統(tǒng)銷售額超過了8億元。業(yè)界也開始認可這個經(jīng)營另類。 圍繞周成建的毀譽皆由其“空手道”發(fā)家史————在企業(yè)資源有限的條件下，通過借助社會資源獲得超常規(guī)發(fā)展。
世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。
這些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，現(xiàn)在業(yè)界管它叫虛擬經(jīng)營。
經(jīng)營模式
虛擬經(jīng)營要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。 休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。自20世紀90年代以來，休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝品牌多達2000多種，休閑裝在我國服裝產(chǎn)業(yè)中漸居主要地位。為休閑裝市場的巨大發(fā)展空間所吸引，美特斯邦威自1994年進入該市場，在企業(yè)資源有限的情況下面臨著如何發(fā)展的問題。
虛擬經(jīng)營。當時，美特斯邦威資金實力不足，而市場規(guī)模在急劇擴大，周成建孤注一擲，提出了以創(chuàng)新求發(fā)展、借助外部力量求發(fā)展的思路，從而在國內(nèi)服裝業(yè)率先走出了虛擬經(jīng)營的路子。
虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念?？夏崴?middot;普瑞斯等美國學者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義，虛擬企業(yè)是為了快速響應某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。典型的“虛擬企業(yè)”當屬耐克，這個全球最大的運動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，財富卻滾滾而來。“虛擬企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式。
不同于傳統(tǒng)經(jīng)營方式。企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式傾向于“大而全”、“小而全”，往往包攬生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，投資大，資源分散。而虛擬經(jīng)營要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。美國外包協(xié)會的統(tǒng)計表明，外包協(xié)議使得企業(yè)成本減少9％，而能力和質(zhì)量則上升15％。越來越多的跨國公司開始采用虛擬經(jīng)營模式，外包服務(wù)市場不斷擴大。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全球外包服務(wù)市場的年復合增長率為12.2％。
專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)。從服裝行業(yè)價值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)。在摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計。實質(zhì)上，美特斯邦威通過掌握核心環(huán)節(jié)，變成了對協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。
非核心業(yè)務(wù)外包。美特斯邦威服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行外包，由其他廠家進行定牌生產(chǎn)；銷售上則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。
生產(chǎn)外包
美特斯邦威迫切需要擴大生產(chǎn)規(guī)模卻缺乏資金實力，于是采用定牌生產(chǎn)的方式，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給實力雄厚的協(xié)作廠家，把握了生產(chǎn)的主動權(quán)。
