戰(zhàn)勝“中國(guó)制造”--日本企業(yè)的五張王牌（5）

設(shè)計(jì)改進(jìn)能力——使日本成為世界工廠的夏蒙集團(tuán)

　　日本專攻高附加值商品的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)交給人工費(fèi)較低的中國(guó)——近幾年來，這樣的“任務(wù)分擔(dān)論”在日本的制造業(yè)內(nèi)日漸流行。但也有反其道而行、產(chǎn)品銷往100多個(gè)國(guó)家的日本企業(yè)，這就是眼鏡產(chǎn)量為日本國(guó)內(nèi)90%的眼鏡集散地——日本福井縣鯖江市的眼鏡生產(chǎn)銷售商夏蒙集團(tuán)（Charmant Group）。

　　從國(guó)外引進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以使產(chǎn)品被世界各地接受，利用日本的技術(shù)力量開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，并在能充分發(fā)揮日本技術(shù)力量的日本國(guó)內(nèi)工廠進(jìn)行生產(chǎn)——這就是夏蒙的業(yè)務(wù)模式。

　　比如今年4月開始銷售的太陽(yáng)鏡“Magna Flip”，這是一款可以安裝在普通眼鏡框上、能夠向上翻起的太陽(yáng)鏡。汲取了合作方韓國(guó)廠商的設(shè)計(jì)，并采用日本的技術(shù)力量將原來的普通金屬架改進(jìn)為更加輕巧的鈦合金鏡架。該產(chǎn)品由夏蒙集團(tuán)的生產(chǎn)部門--Horikawa生產(chǎn)，銷往歐美地區(qū)。

　　由于太陽(yáng)鏡的時(shí)尚性非常重要，因此夏蒙常常與歐洲設(shè)計(jì)師簽約，或派遣日本設(shè)計(jì)師常駐歐美銷售公司進(jìn)行商品策劃。不過實(shí)際生產(chǎn)都在日本進(jìn)行。

　　夏蒙集團(tuán)代表堀川馨指出，“日本技術(shù)力量的優(yōu)勢(shì)在于：不論是日本國(guó)內(nèi)還是國(guó)外設(shè)計(jì)的，都能將設(shè)計(jì)出的東西以完美的形式做成產(chǎn)品。為了充分利用這一優(yōu)勢(shì)，必須要把最后的產(chǎn)品開發(fā)與工廠放在日本”。

　　目前夏蒙除在全球授權(quán)銷售雨果·波士（Hugo Boss）等四種名牌眼鏡之外，包括限制地區(qū)的合同在內(nèi)，共在日本國(guó)內(nèi)外授權(quán)銷售15個(gè)品牌。另外，還通過OEM方式向歐洲供應(yīng)多種名牌太陽(yáng)鏡等。2002財(cái)年（2002年1月至12月）夏蒙營(yíng)業(yè)額為258億日元（約合人民幣17.2億元），其中在歐美的銷售約達(dá)6成之多。“在全球獲得高度評(píng)價(jià)就是日本技術(shù)實(shí)力與高質(zhì)量的證明”，堀川馨說。

　　不過，不論質(zhì)量多么上乘，成本太高的話就會(huì)影響到競(jìng)爭(zhēng)力。夏蒙之所以通過“日本制造”獲得世界性好評(píng)，靠的就是堪稱日本制造業(yè)祖?zhèn)鹘^技、生產(chǎn)一線積累的豐富改進(jìn)能力。

率先引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式

　　Horikawa自2001年秋季到2002年底，從豐田汽車集團(tuán)旗下的愛信（Aisin）精機(jī)邀請(qǐng)了兩名指導(dǎo)人員，在生產(chǎn)一線引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式。“制造業(yè)要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨反復(fù)思考終于得出的結(jié)論就是：在眼鏡業(yè)史無前例地引進(jìn)TPS（豐田生產(chǎn)方式）。

　　Horikawa與銷售部門所在的夏蒙總部一街之隔，除在中國(guó)生產(chǎn)的量產(chǎn)產(chǎn)品和在意大利生產(chǎn)的部分太陽(yáng)鏡之外，幾乎夏蒙集團(tuán)所有的產(chǎn)品都是這個(gè)工廠生產(chǎn)的。在將眼鏡腿與鏡框連接起來的組裝工程中，排列著在電機(jī)廠商等引進(jìn)的TPS中常見的“U字型生產(chǎn)線”。沿著這個(gè)U字型，操作人員流水作業(yè)、完成每一道工序。

　　乍一看覺得并不復(fù)雜的眼鏡架，其實(shí)從零件生產(chǎn)、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達(dá)150～250道。Horikawa不斷優(yōu)化每道工序、去掉多余工序及操作，同時(shí)生產(chǎn)線本身也做了改進(jìn)，由原來積攢到一定量的零件后再生產(chǎn)的方式，改為小量流水作業(yè)，避免了生產(chǎn)線上產(chǎn)品的積壓。

　　“這樣便實(shí)現(xiàn)了將原來需要4～5個(gè)月的供貨周期（從下訂單到交貨的時(shí)間）縮短為1.3個(gè)月的目標(biāo)”，Horikawa社長(zhǎng)高木和夫說道。對(duì)于眼鏡，消費(fèi)者在鏡框的顏色、材質(zhì)、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個(gè)到1000個(gè)為單位進(jìn)行的批量生產(chǎn)方式，無法迅速滿足市場(chǎng)需求，在流通過程中容易造成庫(kù)存積壓。引進(jìn)TPS最大的目的就是減少銷售機(jī)會(huì)損失及庫(kù)存成本。

　　其背景就是日本市場(chǎng)上出現(xiàn)了所謂的“三價(jià)位沖擊（3 Price Shock）”價(jià)格大戰(zhàn)。近2～3年以來，日本眼鏡行業(yè)中興起了使用低成本的中國(guó)鏡框，每?jī)傻饺N產(chǎn)品定為一種價(jià)格，共分5000日元（約合人民幣333元）、7000日元（約合人民幣466.7元）、9000日元（約合人民幣600元）三個(gè)價(jià)位銷售、即所謂“三價(jià)位制”的眼鏡連鎖店。一些知名眼鏡連鎖店，為了與“三價(jià)位制”連鎖店抗衡，也采取了同樣的銷售方式。

高超的生產(chǎn)技術(shù)是日本的強(qiáng)項(xiàng)

　　對(duì)于這樣的廉價(jià)攻勢(shì)，只有通過TPS將庫(kù)存降到最小才有可能與之抗衡。實(shí)際上，Horikawa早在1988年就如同此次一樣，在生產(chǎn)一線從愛信精機(jī)引進(jìn)了TPS。只不過當(dāng)時(shí)只在部分生產(chǎn)工序中引進(jìn)，同時(shí)還在部分工序中引進(jìn)了眼鏡行業(yè)中非常罕見的站立作業(yè)。目前大多數(shù)工序基本上都采用了站立作業(yè)。

　　1980年，夏蒙集團(tuán)在日本眼鏡廠商中率先在美國(guó)銷售本公司品牌產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)日本生產(chǎn)的眼鏡在國(guó)外絲毫沒有名氣，顧客根本不屑一顧。“雖然沒有通過批發(fā)商，而是直接找到零售商經(jīng)營(yíng)，但就連請(qǐng)顧客打開包裝袋看一下商品都非常困難”，堀川馨回顧說。

　　因此，堀川馨提出了“首先要通過歐美認(rèn)可的品牌獲得信任的目標(biāo)”。他們一邊聽取零售店、用戶的要求一邊提高質(zhì)量，不易損壞就不用說了，還有鍍金不易脫落、容易將鏡片安到框內(nèi)、佩戴感到舒適等等。目前夏蒙不僅與歐美的名牌簽訂了授權(quán)合同，甚至還開始進(jìn)行OEM供應(yīng)，這些可以說都是努力提高質(zhì)量的結(jié)果。

　　為了阻擊來自中國(guó)的批量產(chǎn)品攻勢(shì)所帶來的危機(jī)，夏蒙集團(tuán)除了看家產(chǎn)品的制造技術(shù)之外，還著手進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)的改革?？梢哉f正是TPS所代表的高超生產(chǎn)技術(shù)，造就了日本制造業(yè)的精華。它不僅適用于汽車、機(jī)械、家電產(chǎn)品，還可以運(yùn)用在類似眼鏡這樣的時(shí)尚商品上。

　　Horikawa的高木社長(zhǎng)說到，“長(zhǎng)期以來，包括我們?cè)趦?nèi)的日本眼鏡業(yè)，懶于對(duì)制造工序進(jìn)行改進(jìn)。繼引進(jìn)TPS之后，今后不僅僅要節(jié)約工序，還要致力于改變制造工藝、開發(fā)新的生產(chǎn)方式”。

　　夏蒙集團(tuán)已于今年2月起成立了專職小組，開始對(duì)整個(gè)工序進(jìn)行調(diào)查。可以說，正是這種日復(fù)一日的持續(xù)不斷的改進(jìn)，才是使日本制造業(yè)重新成為“世界工廠”的前提條件。