雅戈爾和杉杉之爭：誰是放羊的誰是頂級品牌？

　　在我看來，企業(yè)生存的第一要素就是戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略發(fā)生錯誤，做任何事情都是徒勞。因此，中國企業(yè)面臨的第一項修煉就是一定要走自己的個性化道路。

　　所謂個性化道路，簡單來說就是發(fā)現(xiàn)別人很難取代的優(yōu)勢，利用這種優(yōu)勢構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，為自己量體裁衣，設(shè)計并堅持一套自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這才是企業(yè)保持長盛不衰的法寶。

　　案例：雅戈爾和杉杉之爭

　　我們可以通過一個身邊的例子，來看一看選擇適合企業(yè)自身的戰(zhàn)略有多么重要。

　　幾年前，雅戈爾和杉杉曾經(jīng)發(fā)生過非常激烈的競爭，當時這兩家企業(yè)有著太多的共同之處：它們都在寧波，相隔只有五公里；都是服裝業(yè)的龍頭，均以服裝和房地產(chǎn)為主導產(chǎn)業(yè)；都是上市公司、中國馳名商標擁有者，具備強大的融資能力。但是從1999年開始，形勢發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)變：雅戈爾越做越實，杉杉越做越虛。

　　產(chǎn)生這種變化的原因，首先是他們兩家企業(yè)的老總性格差異很大。杉杉老總鄭永剛和雅戈爾老總李如成兩位先生都是我的朋友，彼此交流很多。熟悉他們的人也都知道，這兩位的性格截然相反。

　　鄭永剛軍人出身，豪爽，有魄力，所以他坐的車是全寧波最好的，而且只穿喬治·阿曼尼這樣的頂級品牌，在任何場合他都能唱主角。

　　雅戈爾的老板李如成恰好相反。他的性格非常內(nèi)斂，喜歡安靜，經(jīng)常說自己是個農(nóng)民。晚上，他基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯。

　　那么雅戈爾是怎么做呢？雅戈爾首先把自己的產(chǎn)品定位在中高檔，強調(diào)“量”，無意去做頂級品牌。為了控制營銷渠道，雅戈爾在全國建立了1000多家連鎖店，一直發(fā)展到縣一級市場。他們的廣告基本上都投放在中央電視臺，輔以大量的戶外廣告，李如成說這是“空中威懾”和“地面部隊”相結(jié)合，他要牢牢控制整個營銷終端和生產(chǎn)源頭。

　　而杉杉則不然。杉杉覺得雅戈爾這種做法比較老土，自己生產(chǎn)自己賣，那是農(nóng)民的做法，所以杉杉要挖掘核心價值，做品牌、做投資。鄭永剛認為，杉杉發(fā)展的方向應該是成為一個圍繞服裝的投資產(chǎn)業(yè)公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以全部外包，去OEM(貼牌生產(chǎn))，他們只做品牌管理。其間，杉杉炒作了兩個頂級的設(shè)計師，給予他們很高的年薪，讓他們搞設(shè)計，做概念。

　　點評：為自己量體裁衣

　　所以，這兩個企業(yè)對彼此的發(fā)展戰(zhàn)略都不太理解，更不認同。鄭永剛曾笑話雅戈爾，說他們還應該去放羊，因為羊毛也是自己生產(chǎn)的最好。

　　雅戈爾也非常自豪地說，我們不光從杉杉手中搶得襯衫領(lǐng)域的第一把交椅，而且還贏得了西服的頭把交椅，事實證明我們是贏家。

　　同時，雅戈爾還堅持認為：對于中國品牌服裝的生產(chǎn)來說，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包、做貼牌生產(chǎn)的時機還沒到。雅戈爾并非沒有能力做OEM，也并非沒有錢去請頂級的設(shè)計師，但中國服裝業(yè)的水平顯然沒到“頂級”的地步，目前還只能達到“美觀”這一層。而西方的時尚產(chǎn)業(yè)有數(shù)百年的歷史，服裝設(shè)計有深厚的歷史淵源和濃郁的現(xiàn)代元素，所以他們做設(shè)計才能引導時尚。

　　我們無意去評價這兩個企業(yè)最后怎樣，他們當然也各有各的問題。我舉這個例子是想說明，如今企業(yè)發(fā)展和品牌戰(zhàn)略共性化的東西會越來越少，個性化的東西會越來越多，這是我們必須注意的。不管怎樣，我們的戰(zhàn)略基點都應放在我有但別人沒有的個性化比較優(yōu)勢上，企業(yè)要設(shè)計一條適合自己的獨特道路，為自己量體裁衣制定個性化的戰(zhàn)略。

　　解決之道：拒絕誘惑+規(guī)范細節(jié)

　　對于中國企業(yè)來說，要把握好自己的戰(zhàn)略方向，堅持屬于自己的個性化道路，有兩點非常值得注意：既要拒絕誘惑，還要規(guī)范細節(jié)。

　　首先看誘惑。我碰到很多成功的企業(yè)家，他們桌子上通常都有兩份材料：獎狀和可行性報告。獎狀是在展示企業(yè)家自己輝煌的過去，可行性報告是下屬在告訴他哪兒投資五百萬可以掙到五千萬，就等他簽字了。

　　我做過一個分析，中國企業(yè)家對自己的行業(yè)產(chǎn)生厭倦的時間是五年，由于擺在面前的誘惑太多，而對行業(yè)的興趣又與日俱減，所以耐不住“五年之癢”走多元化道路的企業(yè)太多太多，而高度專業(yè)化的企業(yè)少之又少，最終危機四伏。

　　我很佩服萬科的創(chuàng)始人王石，在決定做專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)后，他毅然退出了當時業(yè)績很好的萬佳百貨。我也很欣賞張瑞敏的一句話：“亮了東窗，亮了西窗。”很多人都說東窗不亮西窗亮，但東窗不亮，西窗怎樣亮？正如一棵小樹分叉很多，就很難長大。

　　曾經(jīng)風光一時的太陽神，業(yè)績最好的年頭僅廣告一項支出就達1億，但是他們覺得每年支付的廣告代理費高達一千萬，還不如自己賺這個錢，于是就開了一個廣告公司，造就了一個很有意思的現(xiàn)象：巨人和侏儒的結(jié)合。母公司是個巨人，而子公司是個侏儒，一個完全不專業(yè)的廣告公司最終將母公司拖垮。因此我的忠告是企業(yè)在專業(yè)化能力不具備之前，不要貿(mào)然走多元化的道路。

　　其次，當公司越做越大時，管理的規(guī)范又成了問題。與專業(yè)化和多元化這組概念一樣，企業(yè)家還要處理好個性化和規(guī)范化的關(guān)系。

　　我們知道，CEO在西方出現(xiàn)，自有它的原因。因為CEO既具備總裁統(tǒng)帥企業(yè)的功能，又具備部分董事會專業(yè)委員會的職能，它是細致分工后再整合的產(chǎn)物，強調(diào)的是規(guī)范后的個性。然而在中國，非規(guī)范性的思維習慣還是根深蒂固。

　　我再三強調(diào)，如果沒有落到實處，制度、規(guī)章再多，也不定把一家公司管理好，因為往往破壞規(guī)矩的就是企業(yè)最高領(lǐng)導，因為只有他才有這個“膽量”和“能量”。我們需要牢記：企業(yè)運行的質(zhì)量比速度更重要，質(zhì)量就體現(xiàn)在管理的規(guī)范上，體現(xiàn)管理的細節(jié)上，沒有這些，個性化管理也無從談起。