誘人餡餅還是燙手山芋--收購(gòu)國(guó)外品牌利弊談
跨國(guó)收購(gòu)是個(gè)大題目，在經(jīng)濟(jì)全球一體化的今天，國(guó)際大公司、大財(cái)團(tuán)的跨國(guó)收購(gòu)行為其目的或在于行業(yè)壟斷、市場(chǎng)獨(dú)占；抑或是投資新熱點(diǎn)；再或許只是出于興趣，在某種程度上等同于“收藏”。
在收購(gòu)過程中，收購(gòu)的對(duì)象和具體的手段都有很大的區(qū)別。前者往往旨在“消滅”或者“化解”對(duì)方，而后者不光要買得“鮮活”，還要想方設(shè)法使收購(gòu)對(duì)象繼續(xù)健康發(fā)展，保持該品牌的市場(chǎng)地位。
作為旁觀者，今日筆者的意見也只限于為什么要買、什么時(shí)候買合適以及買來以后如何經(jīng)營(yíng)等方面的一些淺薄看法，希望能夠起到拋磚引玉的作用。
避免意氣用事
如果說伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國(guó)收購(gòu)、同行吞并在早些時(shí)候我們只有聽說的份，那是因?yàn)槲覀兊男袠I(yè)企業(yè)往往大多都是被吞并的角色。然而今天，通過行業(yè)內(nèi)20年左右的創(chuàng)業(yè)積累，無論在國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)之中都不乏一些具備了吞并國(guó)外企業(yè)實(shí)力的“強(qiáng)者”，而且，從收購(gòu)行為的目的來看，也絕不是為了收購(gòu)而收購(gòu)的“意氣用事”。
行業(yè)內(nèi)真正的大手筆還要看兩年前“上工”對(duì)縫紉機(jī)制造業(yè)王牌德國(guó)"DA”的收購(gòu)。這次收購(gòu)可以說震動(dòng)了縫制設(shè)備行業(yè)，不但引起了外國(guó)人的關(guān)注，也為國(guó)內(nèi)企業(yè)樹立了一個(gè)跨國(guó)收購(gòu)的樣板。招得國(guó)內(nèi)一些老板兜里揣了錢到國(guó)際上去到處轉(zhuǎn)悠，躍躍欲試。大的品牌買不了，就撿小的、便宜的買，如果整個(gè)的買不起就部分地買。但等到回家再細(xì)細(xì)盤算，究竟合算不合算?買下來以后的路怎樣走?心里卻并沒有底。
畢竟缺乏經(jīng)驗(yàn)，雖然收購(gòu)行為是企業(yè)擴(kuò)張的一種重要手段，但是在行動(dòng)之初，卻很難事事想得周全。
“買價(jià)值不要買機(jī)會(huì)”
德國(guó)著名的羅蘭一貝格管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭—貝格先生，曾經(jīng)對(duì)于“中國(guó)企業(yè)正在世界各地掀起一波聲勢(shì)浩大的收購(gòu)浪潮”的現(xiàn)象發(fā)表過自己的看法，認(rèn)為“只圖便宜而做出的不慎決策會(huì)讓企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)受損?！?/p>
雖然跨國(guó)收購(gòu)在中國(guó)的縫制設(shè)備制造業(yè)內(nèi)尚未真正形成風(fēng)氣，但在其上游產(chǎn)業(yè)和更廣泛的制造業(yè)界內(nèi)卻已經(jīng)成為浪潮，這是生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。羅蘭—貝格先生舉TCL當(dāng)年收購(gòu)“施耐德”的例子說：“我們都納悶，‘施耐德’當(dāng)時(shí)出現(xiàn)資金危機(jī)，就去找TCL，希望TCL能夠收購(gòu)它。但事實(shí)上‘施耐德’并不是個(gè)很好的品牌，沒有太強(qiáng)的研發(fā)力量，80％的產(chǎn)品都不是以自己的品牌銷售，而是以其他的雜牌在百貨商店銷售。此外，這個(gè)品牌在德國(guó)也并不有名，所以從整體來說它并不是一個(gè)非常有價(jià)值的收購(gòu)對(duì)象。我們分析，TCL之所以會(huì)買‘施耐德’，可能認(rèn)為這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)——可以以比較低的價(jià)格收購(gòu)歐洲的品牌，今后他們可以在這個(gè)品牌之下開發(fā)其他的產(chǎn)品。因此我們建議，中國(guó)企業(yè)到國(guó)外購(gòu)并一定要買有價(jià)值的企業(yè)，而不是買機(jī)會(huì)，在面臨這種決策的時(shí)候不要只圖便宜?！?/p>
說得更近一些，我們的下游產(chǎn)業(yè)——服裝業(yè)內(nèi)也有專家呼吁“目前正是中國(guó)服裝企業(yè)收購(gòu)或兼并歐洲等海外市場(chǎng)上中小型服飾品牌的最好時(shí)機(jī)?！钡瑫r(shí)也強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)服裝企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)。中國(guó)名牌實(shí)際上很難大規(guī)模走出去，原因在于其產(chǎn)品依然屬于工業(yè)化批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，缺乏鮮明個(gè)性，無法引導(dǎo)潮流?！?/p>
“和平演變”不妨一試
那么收購(gòu)一事到底利弊如何?還是要看收購(gòu)的目的究竟是什么。從勝家、飛馬等國(guó)外品牌走過的道路來看，都是通過與其他品牌的合資，先在產(chǎn)能上有所提升、擴(kuò)大了品牌的影響，最終無論是“吃掉”了別人，還是被別人“吃掉”，結(jié)果都是對(duì)品牌力量的加強(qiáng)。需要當(dāng)心的就是要看準(zhǔn)對(duì)象，不能被別人單方面利用。
我們的企業(yè)現(xiàn)在情愿與不情愿地做著的OEM生產(chǎn)方式，其實(shí)正是一種松散、淺薄、臨時(shí)的“收購(gòu)”行為，即OEM是部分的、零打碎敲地買，一方買產(chǎn)能、一方買銷路。一旦作為收購(gòu)又慎。因?yàn)槭呛Ｍ馐召?gòu)，投資地點(diǎn)和對(duì)象的選擇都需要考慮諸多的因素。比方說對(duì)方有非常獨(dú)特的文化，與企業(yè)自身原有的文化并不完全兼容，有些事情就會(huì)很難處理，并且這樣的問題可能會(huì)一直延續(xù)下去，成為企業(yè)身上無法痊愈的“硬傷”。
中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)和較低的勞動(dòng)力成本，才是中國(guó)企業(yè)擁有的真正優(yōu)勢(shì)。但是，僅憑這兩點(diǎn)，企業(yè)仍然無法進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)，尤其是中高檔市場(chǎng)。因此，通過收購(gòu)國(guó)外企業(yè)而得到進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的通行證，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)的最初原因。一旦跨出這一步，并購(gòu)后的整合就是首先要面臨的一個(gè)龐大工程，收購(gòu)后的品牌價(jià)值是升是落還要看具體的努力。
不管怎樣看待如何進(jìn)行品牌收購(gòu)這件事，收購(gòu)的最終效果歸根結(jié)底要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量上。美國(guó)、德國(guó)的品牌有著長(zhǎng)期的大工業(yè)生產(chǎn)和管理的歷史，德國(guó)的機(jī)械產(chǎn)品在產(chǎn)值與出口額上至今獨(dú)占鰲頭。國(guó)內(nèi)企業(yè)如無創(chuàng)立自己品牌的決心，即使花大價(jià)錢從國(guó)外買一個(gè)空殼，其結(jié)果也只能使被收購(gòu)的品牌貶值，收不到預(yù)期效果。
如今，外國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)的兼并和排擠仍在繼續(xù)，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際縫制設(shè)備市場(chǎng)都并未飽和。顯然，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)收購(gòu)行為要買的絕不是產(chǎn)能，甚至?xí)簳r(shí)沒打算從中賺錢，而是利用對(duì)方的經(jīng)驗(yàn)為己開路、利用別人的品牌內(nèi)涵武裝自己的頭腦、利用別人的渠道搭載自己的產(chǎn)品。做到你中有我，我中有你，漸漸以我為主，最終后來居上。
這種“和平演變”的模式，才是上策。
