娃哈哈宗慶后：投資童裝 決策有些失誤
- 宗慶后與復(fù)旦大學(xué)EMBA學(xué)員對話時(shí)稱：沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。
2005年6月24日下午，在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長陸雄文、市場營銷系主任蔣青云、任課教師孫一民的帶領(lǐng)下，復(fù)旦大學(xué)2004春季EMBA1班與2班的學(xué)員把課堂搬到了位于杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司。
在參觀完該公司生產(chǎn)包裝瓶的流水線、生產(chǎn)模具的數(shù)碼車床與產(chǎn)品展廳之后，復(fù)旦大學(xué)EMBA學(xué)員們與娃哈哈董事長兼總經(jīng)理宗慶后進(jìn)行了對話，探討了娃哈哈的管理與營銷之道。
再過10年能培養(yǎng)出接班人
對話一開始，便有學(xué)員問道："在娃哈哈公司內(nèi)部，有沒有能與您對話的人？"宗慶后笑著說："沒有。在我們公司，只有我一個(gè)總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理。因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會來了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。"如今，娃哈哈已經(jīng)成為在全國27個(gè)省市擁有70余家控股、參股公司的龐大機(jī)構(gòu)。對此，宗慶后坦率地說："娃哈哈也有大企業(yè)病。不過，這兩年我們正在轉(zhuǎn)換管理機(jī)制，逐步授權(quán)，慢慢改變過去高度統(tǒng)一的集中管理方式。"
宗慶后介紹說，多年來，娃哈哈形成了相對集權(quán)的管理構(gòu)架，全國的銷售都由杭州銷售總公司直接統(tǒng)管，財(cái)務(wù)則由總公司直接管轄。有學(xué)員問："娃哈哈從國內(nèi)到國外有那么多公司，您如何做到政令暢通？"宗慶后說："以前，我將工作分配下去，然后自己親自跟進(jìn)，現(xiàn)在則是派別人跟進(jìn)。我有十幾個(gè)部長分工負(fù)責(zé)，他們相當(dāng)于副總經(jīng)理，但又沒有復(fù)雜的層次。下面的分公司經(jīng)理，則由財(cái)務(wù)部監(jiān)督。"宗慶后在娃哈哈的地位由此可見一斑。于是有學(xué)員好奇地問："你有沒有考慮接班人計(jì)劃？"宗慶后笑了笑，回答說："我今年60歲，你看我還能做多久？"大家都笑了，他接著講道："再用10年時(shí)間，我應(yīng)該可以培養(yǎng)出接班人了。"
非?？蓸罚鹤尳?jīng)銷商賺到錢
提及娃哈哈，就不可不提"非常可樂".1998年世界杯足球賽期間的一則廣告當(dāng)時(shí)便引起孫一民和蔣青云的注意："非?？蓸?mdash;—中國人自己的可樂".而今，非常可樂已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，搶得中國12%的市場份額，成為營銷界的一個(gè)典型案例。
