杉杉服飾品牌的“蛻變”

        渠道變革的懸念與疑問

　　主持人：近一年多以來，持悲觀論的分析人士為始于7年前轟動一時的杉杉渠道變革蓋上了失敗的標簽。1999年，杉杉猛力推動以渠道“瘦身”為主要內(nèi)容的變革，大刀闊斧地“剝離”生產(chǎn)以及原有的自營銷售渠道，引入國際通行的特許加盟銷售模式。然而變革后的杉杉西服卻失去了保持7年之久的中國市場占有率第一的位置，市場份額也在減少。盡管，杉杉的所作所為，不能用簡單意義上的對錯、是非概念去看待。但是，7年一回頭，“類耐克模式”是否太超前？杉杉有過怎樣的反思？

　　鄭永剛：批評也好，非議也罷，我都不會去主動置評。我堅持一點，適合自己的就是最好的。

　　一去不返的短缺經(jīng)濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，那個時代，產(chǎn)供銷一條龍的做法是適當?shù)摹ＴO計、生產(chǎn)、銷售，全部自己經(jīng)營，產(chǎn)得快、推得廣、銷得多。但1997年亞洲金融危機之后，西服市場開始進入買方市場，產(chǎn)供銷一條龍帶來庫存大、風險高的難題。特許加盟的方式，實質是由廠家“推”變?yōu)槭袌?ldquo;拉”，根據(jù)市場需求提高你的設計、款式和品牌，這是產(chǎn)業(yè)鏈上更專業(yè)的分工方式，也是國際通行的做法。

　　1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業(yè)都紛紛仿效。我們做的事，是全行業(yè)三五年后要做的事，杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性的實踐，體現(xiàn)了領軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。

　　至于目前杉杉西服的市場占有率，我認為不是太低了，而是太高了。1988年到1999年間，杉杉西服曾經(jīng)最高達到37%的占有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處于無競爭狀態(tài)。隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規(guī)律。做品牌不應該追求數(shù)量。比如LV、Amani等頂級品牌，只供應少數(shù)人群，全國開三五家店就可以了，像我們經(jīng)營的意大利中高端品牌Macro Azzali全國開100家店就足夠了。杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，再多就不是品牌，該進入批發(fā)市場了。

　　主持人：市場份額下降是事實，杉杉股份業(yè)績平平也是事實，居于同城的競爭對手依然靠產(chǎn)供銷一體牢牢把持著國內(nèi)市場份額第一的地位。這算不算杉杉為自己的超前所付出的代價？杉杉的“類耐克模式”，是否符合中國國情？

　　鄭永剛：有的行業(yè)講究“規(guī)模經(jīng)濟”，但有的行業(yè)要講究“經(jīng)濟規(guī)模”——最經(jīng)濟、最合適的規(guī)模。服裝就是這樣一個行業(yè)。如果杉杉還是采取以前“推”的方式，也可以多設終端，多鋪貨，把量做大，但在產(chǎn)能過剩的情況下，肯定會帶來高庫存，占用資金多，最直接的后果就是企業(yè)倒閉。

　　服裝行業(yè)做不大，除非做多品牌。一個品牌不可能做大。全世界服裝行業(yè)都是這樣。在個性化消費的未來，品牌會越來越多，份額越來越小。

　　杉杉服裝不求做大，我們是倒過來做的，按訂單生產(chǎn)，沒有庫存。庫存是服裝企業(yè)最大的坎兒，杉杉通過特許經(jīng)營，實現(xiàn)了零庫存，達到了理性的市場份額。如果你在行業(yè)之內(nèi)，你100%贊成我，如果你不在行業(yè)內(nèi)，就可能100%反對我、懷疑我。反對和贊成都不能改變我的決策，我是董事長，有義務把企業(yè)做實做穩(wěn)，該賺錢時實打實地把錢賺到，在行業(yè)大調整時，把企業(yè)穩(wěn)住。