終端變革下服裝營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇

　北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營(yíng)銷(xiāo)渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果要解決服裝營(yíng)銷(xiāo)渠道的問(wèn)題，首先應(yīng)明白什么是營(yíng)銷(xiāo)渠道？ 

    營(yíng)銷(xiāo)渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時(shí)，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過(guò)的途徑。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔，基本如圖示1所示： 

    營(yíng)銷(xiāo)渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險(xiǎn)提供商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者或用戶。 

    服裝作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營(yíng)的商品，因此服裝企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。如果概括地說(shuō)，服裝營(yíng)銷(xiāo)渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商；2、專(zhuān)賣(mài)店或加盟店；3、商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。三類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷(xiāo)中心及管理中心的作用；專(zhuān)賣(mài)店或加盟店作為特許經(jīng)營(yíng)的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的作用；而商場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時(shí)產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，三類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也重新賦予了新的含義。 

    分公司、辦事處或代表處的分支營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)曾長(zhǎng)期作為服裝營(yíng)銷(xiāo)渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍的推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，極容易造成銷(xiāo)售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，并沒(méi)有形成有效的銷(xiāo)售；在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動(dòng)、管理難度加大等經(jīng)營(yíng)困境。

　　1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國(guó)除西藏以外的所有地區(qū)，專(zhuān)賣(mài)店120家、專(zhuān)賣(mài)廳600余個(gè)。此時(shí)，杉杉西服的市場(chǎng)占有率已為同類(lèi)商品的25％，一度領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。1997年，杉杉的銷(xiāo)售額達(dá)到21．9億元，這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度向前發(fā)展。然而，市場(chǎng)卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過(guò)剩的買(mǎi)方市場(chǎng)，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營(yíng)銷(xiāo)體制，為杉杉帶來(lái)上千個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷(xiāo)量，庫(kù)存也會(huì)一天天地增加，勢(shì)必會(huì)造成成本費(fèi)用上升、利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。

　　1999年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對(duì)銷(xiāo)售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷(xiāo)售部門(mén)全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷(xiāo)售市場(chǎng)賣(mài)給代理商。我們無(wú)法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場(chǎng)。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過(guò)削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過(guò)市場(chǎng)化的運(yùn)作來(lái)給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施‘特許經(jīng)營(yíng)’后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。

　　經(jīng)營(yíng)成本也大大降低，且銷(xiāo)量不再以庫(kù)存作為代價(jià)。雖然這種對(duì)自有銷(xiāo)售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對(duì)于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來(lái)講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來(lái)進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。 

    專(zhuān)賣(mài)店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號(hào)、商標(biāo)以及其它足以象征營(yíng)業(yè)的資料和經(jīng)營(yíng)KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷(xiāo)售企業(yè)的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時(shí)，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。

　　加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營(yíng)，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營(yíng)銷(xiāo)模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營(yíng)”的方式。虛擬經(jīng)營(yíng)源于“虛擬企業(yè)”概念?？夏崴?middot;普瑞斯等美國(guó)學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場(chǎng)虛擬化浪潮隨之席卷國(guó)際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時(shí)組織成沒(méi)有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個(gè)聯(lián)合體隨著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存亡而聚散。