雅戈爾和杉杉：服裝品牌發(fā)展思路和戰(zhàn)略PK

　　總部位于寧波的雅戈爾創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐步確立了以紡織服裝、房地產(chǎn)、對外貿(mào)易三大板塊為核心的經(jīng)營格局。2002年公司完成銷售24.71億元，主營業(yè)務(wù)利潤10.09億元，分別比上年增長41.09%和38.17%；實現(xiàn)凈利潤3.99億元，同比增長14.89%。雅戈爾服裝外貿(mào)出口收入達到5.89億元，比上年同期上升了46.70%。雅戈爾目前已具備年產(chǎn)襯衫1000萬件、西服150萬套、休閑服2000萬件的生產(chǎn)能力。按中國社會經(jīng)濟決策咨詢中心的評測數(shù)據(jù)，雅戈爾集團股份有限公司名列中國527家最具競爭力的大企業(yè)集團的第49位，并名列世界服裝制造業(yè)500強中國入選企業(yè)第一名。

　　[杉杉簡介]

　　杉杉集團是中國服裝行業(yè)龍頭企業(yè)，列中國服裝行業(yè)銷售第3位。2001年銷售收入28.2億元，97、98、99連續(xù)三年入選世界經(jīng)濟高成長性公司，列中國政府確定的520重點建設(shè)企業(yè)。目前杉杉以立馬滄海，挑戰(zhàn)未來的企業(yè)精神，初步形成了以服裝為主業(yè)，以高新技術(shù)、資本運作為兩翼三大版塊的現(xiàn)代化、國際化產(chǎn)業(yè)集團。

　　杉杉集團以中國馳名商標(biāo)--杉杉為依托，不斷提升產(chǎn)品的品質(zhì)品位，優(yōu)化服務(wù)體制，通過與日本、意大利、法國、美國等國際一流公司的合作，實施國際化戰(zhàn)略，提升杉杉西服的工藝技術(shù)水平。產(chǎn)品歷年來經(jīng)國家、省、市級鑒定為優(yōu)等品或一等品。公司以用心選材、精心作業(yè)、真誠服務(wù)、瀟灑一流為質(zhì)量方針；以堅持產(chǎn)品高質(zhì)量、高檔次、高品位，爭創(chuàng)世界名牌和一流人員、一流技術(shù)、一流管理、一流質(zhì)量為質(zhì)量目標(biāo)。96年7月通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，產(chǎn)品執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)。1999年9月襯衫生產(chǎn)和服務(wù)全過程，通過上海質(zhì)量體系審核中心認(rèn)證，產(chǎn)品92年至95年連續(xù)四年榮獲全國暢銷國產(chǎn)商品展銷日金橋獎；94年被評為中國十佳大名牌服裝。1999年12月，杉杉商標(biāo)被評為中國馳名商標(biāo)；2000年8月被中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證委員會授予環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品信證的證書。

　　競爭優(yōu)勢選擇

　　在2003年第一期的《總裁》雜志上，著名學(xué)者艾豐在闡發(fā)對中國服裝業(yè)的思考時一針見血，中國服裝業(yè)表現(xiàn)出四大特點：大而不強、實而不名，跟而不領(lǐng)、廣而不聚，其中表現(xiàn)最突出也是最為迫切的問題是中國服裝業(yè)的實而不名。據(jù)統(tǒng)計，2000年，中國紡織品出口高達460億美元，約占中國外貿(mào)出口額的1/4，其中服裝出口占到60.9%，約280億美元。數(shù)字表面上洋洋大觀，實則深究會發(fā)現(xiàn)，中國出口服裝基本上屬于來料加工、來樣定制的OEM貼牌生產(chǎn)方式。眾所周知，OEM從長遠來講將為我國服裝業(yè)真正走向世界制造重重障礙，長此以往，中國將永難超越強大的國際競爭對手；另外，當(dāng)前墨西哥、印尼、柬埔寨等國家正快速拓展著國際市場上OEM的份額，這種同向替代客觀上給中國服裝加工企業(yè)帶來了極大的壓力，2001年廣東服裝出口額陡跌12%強，在很大程度上即出于此因。在紡織服裝業(yè)，中國是“制造大國”可謂是實至名歸，但與此相映襯的是“品牌小國”，這皆因國內(nèi)企業(yè)過分依賴OEM所致。目前我國服裝市場上品牌林立，集中度不高，在品牌運作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界級的知名品牌。國內(nèi)企業(yè)在服裝面料、設(shè)計、加工生產(chǎn)、渠道銷售上嚴(yán)重趨同，同質(zhì)化水平上的競爭激烈，行業(yè)整體利潤大幅下滑，自營品牌的孵化培育環(huán)境日益彌艱，而與之相比照的是國際品牌的長驅(qū)直入，大肆入侵，借助渠道聯(lián)營和強大的品牌號召力，國際品牌已成為了狙擊國內(nèi)品牌成長的一個頑強的絆腳石。國內(nèi)企業(yè)如何在內(nèi)憂外患中成長壯大自營品牌難題的解決已是刻不容緩。

　　綜觀近幾年我國服裝企業(yè)創(chuàng)名牌之路，我們可歸納出三個鮮明的特點。其一，國內(nèi)品牌整體集中度不高，規(guī)模普遍偏小。以洗滌企業(yè)的規(guī)模為例，西歐是我國的3.5倍，美國是我國的12倍，日本是13倍，韓國是30倍，臺灣是35倍，與此相隨的是行業(yè)整體的組織程度低，企業(yè)管理水平低，交易成本高，內(nèi)耗大，沒有形成良好的企業(yè)生態(tài)；其二，國內(nèi)品牌地域性群聚趨勢顯著，各種流派林立，如以培羅蒙為代表的海派，以雅戈爾為代表的寧波派，以報喜鳥為代表的溫州派，以步森為代表的紹興派，以秋水伊人為代表的杭州學(xué)院派，這種地域性群聚所烘托出的地域大品牌，給地域內(nèi)單個企業(yè)的子品牌構(gòu)筑了良好的誠信“保護傘”；其三，在品牌設(shè)計、定位、推廣等操作上已初具雛形，在單一品牌和多品牌戰(zhàn)略發(fā)展上也開始有了一套可以借鑒的思路，如品牌設(shè)計上的名師引進，注重東西合壁，之如雅戈爾；品牌定位上的差異化，之如七匹狼；品牌推廣上注重用新聞發(fā)布會、廣告代言人等新銳傳播方式運用；品牌戰(zhàn)略上步驟謹(jǐn)慎，避免過度和錯誤延伸等。

　　雅戈爾和杉杉，同作為中國服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在創(chuàng)名牌的探索上，具有著顯著的典型示范色彩，表現(xiàn)在其品牌發(fā)展的廣度和深度上更占優(yōu)勢。從雅戈爾的發(fā)展構(gòu)架來看，其紡織城、服裝城、銷售網(wǎng)絡(luò)一體化的龐大鏈條的打造以及其潛心發(fā)展的多品牌多產(chǎn)品線策略，已明顯昭示出雅戈爾意欲以大規(guī)模來提升雅戈爾品牌知名度，以產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢制造資源來釀造品牌美譽度的發(fā)展思路。而杉杉則不同，在雅戈爾蓄意擴大規(guī)模的同時，杉杉大刀闊斧的剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)而專注于品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分，通過配置精簡后集聚的優(yōu)勢資源于品牌營運環(huán)節(jié)，杉杉可以憑借專業(yè)的品牌運作技巧來提升品牌知名度，這相較雅戈爾來說資源有效利用度更高，只不過由于行業(yè)整體條件的限制，其外包的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)發(fā)力尚不明顯，這在很大程度上鉗制了杉杉快速發(fā)展的后勁。

　　競爭優(yōu)勢的選擇是基于企業(yè)固有資源以及企業(yè)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解之上的。從雅戈爾所勾畫的未來遠景來看，雅戈爾是希望在5—10年時間內(nèi)，成長為一個資產(chǎn)過百億的國際性服裝品牌，與杉杉相比，雅戈爾在服裝產(chǎn)業(yè)中的基礎(chǔ)一直較為穩(wěn)固，它的競爭優(yōu)勢正在于其具備一流的大規(guī)模生產(chǎn)能力。但基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的理解，雅戈爾決心實現(xiàn)由生產(chǎn)品牌到銷售品牌的轉(zhuǎn)變，將企業(yè)的生產(chǎn)制造優(yōu)勢漸進移植到銷售網(wǎng)絡(luò)上來。杉杉的未來夢想是想成為一個橫跨服裝、高科技、資本運作三大板塊的大型產(chǎn)業(yè)集團，服裝產(chǎn)業(yè)在其集團中的理想設(shè)定值是30%，因而盡管它原有著不錯的生產(chǎn)制造能力和優(yōu)越的銷售渠道，但囿于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的預(yù)測，杉杉選擇的是從生產(chǎn)品牌向設(shè)計品牌的轉(zhuǎn)變，集中精力專注于品牌運營能力的打造。之所以會有如此不同，是因為雅戈爾認(rèn)為，歐美服飾的消費潮流一直由皇室和貴族引導(dǎo)，這就不可避免的要強調(diào)服飾的專有設(shè)計概念。中國與歐美不同，中國服裝消費還停留在御寒和裝飾階段，對設(shè)計要求不高，中國要達到設(shè)計品牌的層面還有一個過程，現(xiàn)在過分強調(diào)設(shè)計品牌有些冒進。而杉杉認(rèn)為，從消費群體細(xì)分看，現(xiàn)在市場上占主導(dǎo)地位的是一大批工業(yè)品牌，其消費對象基本上是藍領(lǐng)階層，中國白領(lǐng)非常需要一批具有品牌設(shè)計意識的企業(yè)來滿足他們的要求。

　　核心資源支撐

　　從雅戈爾生產(chǎn)制造優(yōu)勢到網(wǎng)絡(luò)銷售優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，以及杉杉的生產(chǎn)制造和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢向品牌運營能力的過渡，可以看出，杉杉和雅戈爾對傳統(tǒng)的以制造為中心的產(chǎn)品銷售模式是不滿的。在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)銷售模式中，渠道流通在很大程度上是拿公司的錢訂公司的貨，產(chǎn)品銷多銷少對銷售經(jīng)理沒有本質(zhì)的區(qū)別，零售店促銷方式單調(diào)，不能靈活的隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗，因而盡管杉杉自1992年投資7—8億建銷售網(wǎng)絡(luò)，到1997年已擁有了全國最大的服裝銷售體系，它還是毅然的進行了改革，全面實行特許經(jīng)營。同樣，雅戈爾重心換位于網(wǎng)絡(luò)銷售，也是出于這個考慮。由于市場和生產(chǎn)不接軌，雅戈爾庫存積壓嚴(yán)重，打折銷售幾乎每時每刻都在進行，2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓了上億元資金，每年損失過億元，換位銷售后，以市場的主流消費來引領(lǐng)生產(chǎn)，可將這種損失減少到最低。