中國企業(yè)急需重視“一體化”戰(zhàn)略

   故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。——《孫子·九地篇》

    中國企業(yè)的市場集中度之低，是加入WTO后無法負擔得起的。200多家汽車制造廠家，加起來沒有通用汽車公司一家的產(chǎn)量高，如此怎能與狼共舞呢？一體化戰(zhàn)略是解決企業(yè)如何長大的一種主要戰(zhàn)略形式。

    英國著名的研究管理思維的大師——德·波諾并非針對福特，說了這樣一段話：美國企業(yè)界存在的一個很大的問題是：當他們遇到麻煩時只會按照原方向加倍努力。這正像挖金子一樣，當你挖下20英尺但還沒有發(fā)現(xiàn)金子時，你的戰(zhàn)略會是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你橫向20英尺處，那么，不論你挖多久也永遠找不到金子。

    盡管英國人總是喜歡挖苦美國人財大氣粗、短視和沒有頭腦，德·波諾的評論卻并不是沒有一點道理。

    一體化戰(zhàn)略就其本質(zhì)而言，就是一個方向性的選擇問題，是向下挖，還是橫著挖的問題。

    一體化戰(zhàn)略的類型

    既然一體化戰(zhàn)略是關于方向選擇的，那么這種戰(zhàn)略到底有幾個方向呢？

    一體化戰(zhàn)略主要有三種。

    ·前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。這通常是制造商的戰(zhàn)略。

    ·后向一體化：指獲得供貨方的所有權或加強對它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。

    ·橫向一體化：指獲得同行（競爭者）的所有權或加強對它們的控制?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措。

    可見，從對一體化對象的完全所有、部分所有、到長期合并，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化。

    下面我們舉例說明這三種戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

    前向一體化

    當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。

    越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。

    采用特許經(jīng)營的形式授權其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。

    后向一體化

    當企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。

    一些大型企業(yè)一度試圖通過增加供貨方數(shù)量來提高自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強對它們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務要求，加強對它們的控制。