國有企業(yè)轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略思維實踐

           曾經(jīng)的東糖是國有體制下的一個制糖廠，人不過幾百人，生產(chǎn)能力不足萬噸；現(xiàn)在的東糖已發(fā)展成為一個以原糖加工和食糖生產(chǎn)貿(mào)易、熱電能源、生物工程與造紙為核心，多元產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的全國規(guī)模的企業(yè)集團。目前，集團公司擁有21個全資、控股子公司，總資產(chǎn)超30億元，年銷售收入達40億元，已躋身全國食品制造行業(yè)50家最大規(guī)模企業(yè)。

      東糖的轉(zhuǎn)變不僅奉行國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的獨立化、專業(yè)化、社會化的思路，還在實踐摸索中確立了適合自身的發(fā)展模式。在集團發(fā)展壯大的同時，還消化掉了企業(yè)轉(zhuǎn)制剝離的“包袱”，為政府排憂，為社會服務(wù)。

　　一、獨立化與集團化

　　從2001年起，按照東莞市政府的要求，開展以國有資本從競爭性領(lǐng)域退出為主要思路的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。到2002年底，東糖集團完成了企業(yè)改制，國有資本全部退出，企業(yè)中層以上經(jīng)營管理骨干所持股占近70%。目前，東糖集團企業(yè)內(nèi)部已建成立了完善的法人治理結(jié)構(gòu)和有效的激勵、約束機制，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)經(jīng)營者和勞動者的積極性得到充分調(diào)動，企業(yè)充滿了生機和活力。

　　轉(zhuǎn)制后的東糖真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，自此走向集團化的運作模式。2004年東糖重新整合了旗下的主要業(yè)務(wù)板塊，將一些邊緣的業(yè)務(wù)委托承包出去，確立了制糖煉糖的業(yè)務(wù)核心，明確了合資的生物工程公司的資產(chǎn)關(guān)系。同年，注冊成立了東糖集團公司，將所有業(yè)務(wù)以子公司的實體模式納入東糖集團。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的拓展擴張、資本的管理運作成為集團公司的主要工作，而各業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理完全成為子公司的責任。

　　二、一業(yè)為主，多元開拓

　　現(xiàn)階段東糖集團的核心產(chǎn)業(yè)還是在制糖煉糖方面，包括原糖加工、甘蔗制糖和糖的國內(nèi)、國際貿(mào)易三個部分。年生產(chǎn)、加工、貿(mào)易總量近100萬噸，占中國食糖總需求量近10%，是中國四大食糖生產(chǎn)供應(yīng)商之一。

　　為提高資源的綜合利用率，制糖企業(yè)紛紛將產(chǎn)業(yè)鏈向造紙、生物工程方向延伸。在廣西來賓地區(qū)，我國重要甘蔗生產(chǎn)基地，已經(jīng)形成了“甘蔗–制糖–酒精–生物有機肥”和“甘蔗–制糖–蔗渣–造紙”兩大循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈。

　　東糖集團，利用自己在廣西來賓的甘蔗原料資源，上馬30萬噸漿紙項目，和生物肥項目，并成立廣西來賓東糖集團有限公司。來賓集團的目標定位為整合機制糖、酒精、生物產(chǎn)品、復合肥、生物肥、蔗渣、糖蜜及其他蔗糖綜合利用產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售為一體的綜合產(chǎn)業(yè)集團。

　　為了改寫甘蔗榨糖的季節(jié)性經(jīng)濟常規(guī)，彌補對甘蔗資源的高度依賴，豐富集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集團公司在原廣東制糖廠的生產(chǎn)基地上建成原料糖再加工的煉糖基地，一方面可以在廣東已經(jīng)沒有甘蔗原料的情況下，利用原生產(chǎn)基地創(chuàng)造價值；一方面，又前瞻性的引領(lǐng)我國制糖企業(yè)未來糖品深加工的方向，而不再是原料加工的簡單生產(chǎn)模式。東糖在煉糖方面已經(jīng)是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的規(guī)模，很多制糖企業(yè)由于沒有此方面的能力，不得不和東糖分享，甚至出售每年煉糖的配額指標。最終，東糖會確立自己在這一子領(lǐng)域的地位，從而影響到國家的政策風向以及行業(yè)標準。

　　此外，煉糖是個高能源消耗的產(chǎn)業(yè)，而且需要能源的穩(wěn)定供給。在東莞這樣的新興工業(yè)基地的環(huán)境下，能源的供需矛盾非常突出，也因此位東糖提供了一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。東糖在原糖廠動力車間的雛形上，建成了一個熱電廠，不僅為煉糖廠提供熱、電能源，還可以并入市電網(wǎng)供電，成為重要利潤增長點。

　　現(xiàn)在的東糖業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路，已經(jīng)很明確的定位為“一業(yè)為主，多元開拓”的循環(huán)經(jīng)濟模式，糖業(yè)為龍頭，向下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，發(fā)揮資源、資本的優(yōu)勢一馬當先，以規(guī)模速勝。

　　三、專業(yè)化、科技化

　　如同其他轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)一樣，東糖在糖業(yè)領(lǐng)域具備深厚的專業(yè)底蘊，生產(chǎn)設(shè)施、技術(shù)水平、處理能力和加工綜合成本均處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，集團擁有各類專業(yè)技術(shù)人員近千人，占總?cè)藬?shù)近20%，其中還包括國家級專家。

在2002年，東糖就通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證。此次的管理咨詢項目，目的也是力求在集團層面的管理水平得到提升，引入先進管理觀念，實現(xiàn)管理的專業(yè)化。

　　其他領(lǐng)域方面，東糖集團利用人才優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢，設(shè)立了省級食品生物技術(shù)工程研究開發(fā)中心，致力于開發(fā)基因工程、生物制藥技術(shù)和食品生物工程方面的新產(chǎn)品。還引入了瑞士先進的蔗渣處理工藝，提高紙業(yè)公司起步點，直接面對國內(nèi)中高端紙品的需求。

　　感悟：

　　眼見東糖的快速發(fā)展壯大，我們當然不可否認大經(jīng)濟環(huán)境提供了土壤和機遇，但土壤是客觀存在的，機會也只提供給有準備的企業(yè)。公司領(lǐng)導層的膽識與多年經(jīng)驗的積累，才是帶動東糖發(fā)展的關(guān)鍵。其實，就是這樣簡單明了的戰(zhàn)略思想指清了方向。但又有多少國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，面對紛紛繞繞的環(huán)境，能夠提煉出簡單明了的戰(zhàn)略思想呢？