解讀服裝行業(yè)“二代掌門”

　　目前，國(guó)內(nèi)興起于改革開放初期的大部分服裝企業(yè)正面臨著，或已進(jìn)入了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)由第一代創(chuàng)始人向第二代接班人傳接的趨勢(shì)。業(yè)界對(duì)于這一批即將露面，或已經(jīng)亮相的二代企業(yè)家也充滿了好奇。

　　他們與父輩有哪些不同，他們?cè)诮影噙^程中有哪些故事，他們的接班將帶來怎樣的變化，他們的接班是否會(huì)成為一個(gè)錯(cuò)誤等等問題，已成眼下行業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　基于此，本報(bào)策劃、制作了此專題，以期與行業(yè)共同探討第一代創(chuàng)始人向第二代接班人傳接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過程中的利弊得失。

　　改革開放近三十年，對(duì)于那些在開放初期創(chuàng)業(yè)的第一代服企企業(yè)家而言，年齡的增大及時(shí)代變遷等因素已構(gòu)成其將企業(yè)控制權(quán)向第二代“少帥”轉(zhuǎn)移的必要條件。

　　像柒牌、紅豆等眾多起步于那個(gè)時(shí)期的服企，企業(yè)控制權(quán)的交替正在發(fā)生，或已經(jīng)完成。而據(jù)行業(yè)部分專家的估計(jì)，一批起步于上世紀(jì)80年代初，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)者年齡在三十歲左右的家族企業(yè)，將可能在未來5至10年間掀起行業(yè)內(nèi)企業(yè)控制權(quán)交接的高潮。

　　對(duì)此，有分析人士指出，未來可見的這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)交接浪潮，為行業(yè)帶來的將不僅是大量“第二代”新面孔的出現(xiàn)，同時(shí)也意味著行業(yè)整合的“提速”。

　　根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家以往經(jīng)驗(yàn)，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的更替往往帶來極大風(fēng)險(xiǎn)，一大批家族企業(yè)會(huì)因糟糕的“更替”而最終陷入無法挽回的困境當(dāng)中，從而為行業(yè)的整合、集中提供“動(dòng)力”。

　　企業(yè)傳承風(fēng)險(xiǎn)大

　　據(jù)美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代，８８％家族企業(yè)未能傳到第三代，只有３％的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。

　　而來自國(guó)際知名咨詢公司麥肯錫的研究報(bào)告則顯示，全球范圍內(nèi)，只有大約30％的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13％，只有5％的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

　　這些數(shù)據(jù)提供的信息是，家族企業(yè)的傳承風(fēng)險(xiǎn)極大，而且成功率不高。對(duì)于以民營(yíng)企業(yè)為主體的國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)而言，這兩組數(shù)據(jù)帶來的警醒作用在于，企業(yè)的“傳承”工作或許將是第一代企業(yè)家們所遇到的最大挑戰(zhàn)之一。

　　目前，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)已進(jìn)入了提檔升級(jí)階段，行業(yè)內(nèi)整合、洗牌跡象明顯。在此背景下，服企經(jīng)營(yíng)權(quán)的“交接班”工作面臨的困難不少。對(duì)于一些中小型企業(yè)而言，盈利能力的薄弱及原有產(chǎn)業(yè)不契合“第二代”的興趣，傳接面臨沒人接班的現(xiàn)實(shí)。而對(duì)于大型家族企業(yè)而言，“少帥”們的經(jīng)驗(yàn)有限及與第一代企業(yè)家在觀念上的沖突正成為眼下他們?nèi)谌肫髽I(yè)，并順利“接班”的最大障礙。

　　那么，服企“少帥”該如何接班，并使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展？

　　兩代觀念的碰撞

　　現(xiàn)今，在服裝行業(yè)內(nèi)，比較普遍的“接班”模式是所謂的“看一段，帶一段”，即當(dāng)?shù)诙?ldquo;少帥”們大學(xué)畢業(yè)后，便由父輩們安排至企業(yè)的基層，并不斷調(diào)整其工作崗位，然后再讓其進(jìn)入管理層。

　　如康奈集團(tuán)創(chuàng)始人鄭秀康之女鄭萊莉就經(jīng)歷了這一過程，1998年7月，鄭萊莉大學(xué)畢業(yè)回到溫州第二天，就被父親安排做車間工，下車間做皮鞋。她花了半年的時(shí)間，把做鞋的流程學(xué)了一遍。當(dāng)年年底，鄭萊莉第一次接觸到公司的管理工作，兼職做康奈的ISO9002認(rèn)證工作。隨后她又擔(dān)任了多個(gè)崗位的工作，包括總經(jīng)理助理、廣告部經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理等。目前，鄭萊莉是以副總裁的身份參與公司的經(jīng)營(yíng)。

　　然而，在這一模式當(dāng)中，“第二代”與父輩們的合作并不總是愉快的，前不久，業(yè)內(nèi)一家企業(yè)曾曝出“第二代”因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分歧與父輩爭(zhēng)吵，進(jìn)而造成父子間關(guān)系降到冰點(diǎn)的事件。而這所反映的根本問題是父輩與“第二代”接班人在觀念上的分歧。

　　由于“第二代”大多受過良好教育，其中很多被父輩送到國(guó)外讀書，他們的視野更國(guó)際化，回來后對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也有自己獨(dú)立的認(rèn)識(shí)與看法。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，“第二代”往往會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)的缺乏對(duì)企業(yè)本身存在的一些問題提出一些被父輩認(rèn)為不切實(shí)際的做法。而父輩也會(huì)因?yàn)檫@些提議而認(rèn)為“第二代”不夠成熟而予以拒絕，加上雙方的溝通不暢，矛盾由此產(chǎn)生。

　　專家表示，“二代”的想法頗多，自主性強(qiáng)，有時(shí)略顯強(qiáng)勢(shì)，不愿意接受“一代”的建議。“一代”則希望二代盡快成長(zhǎng)，盡快成熟，少走彎路，其對(duì)“二代”缺乏信任感，總將“二代”視為孩子，不重視他們的提議。兩代人的矛盾沖突很容易發(fā)生并升級(jí)。“一代”放權(quán)需要有很大的勇氣，而“第二代”年輕人往往帶有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，帶有超越父輩的心態(tài)，認(rèn)為不對(duì)的東西就要改革，從而引起家族內(nèi)部或者企業(yè)內(nèi)部的震動(dòng)。

　　一位服企接班人也曾這樣評(píng)價(jià)父輩，“父輩拼下的事業(yè)，往往是付出了常人難以想象的艱辛努力，強(qiáng)勢(shì)讓他們成功，也讓他們更不容易接受他人意在改變的想法。”

　　然而，在“第一代”企業(yè)家看來，“二代”的經(jīng)驗(yàn)不足卻也是眼前的事實(shí)。“要我把企業(yè)交給一個(gè)從學(xué)校出來不久的小毛孩，這是不可能的。我得對(duì)企業(yè)的全體員工負(fù)責(zé)。”一位服企的創(chuàng)始人表示。

　　此外，“第二代”也容易與父輩的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突。由于第一代民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，很多都存在財(cái)務(wù)混亂、任人唯親、股權(quán)模糊、剛愎自用等毛病。這與“第二代”所受的大學(xué)教育有“沖突”。部分“二代”發(fā)現(xiàn)，老員工的價(jià)值觀、思維模式、管理能力與自己有很大差異，必須經(jīng)過磨合，甚至磨合可能會(huì)起不到效果。曾有一位業(yè)內(nèi)小有名氣的“二代”曾向父輩提出過這樣的建議，他接班后首先要做的是建立一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)來輔助自己。

　　對(duì)此，退休后專門研究家族企業(yè)發(fā)展，并成立了寧波家業(yè)長(zhǎng)青民企接班人專修學(xué)校的茅理翔歸納了父子間的四大主要矛盾：老爸認(rèn)為孩子不成熟，孩子認(rèn)為老爸太保守；在用人問題上，孩子喜歡不拘一格降人才，老爸只信任元老；發(fā)展思路上，孩子沖勁大想做大，老爸求做穩(wěn)；花錢問題上，老爸節(jié)儉，能不浪費(fèi)就不浪費(fèi)，孩子認(rèn)為錢花出去才能賺回來。