全球資源整合

       競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有疆界，中國(guó)企業(yè)必須把視野放到全世界，整合全球資源應(yīng)對(duì)來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)

　　實(shí)踐要點(diǎn)：在全球范圍內(nèi)吸引人才和資金；通過(guò)并購(gòu)、合作、聯(lián)盟等方式整合全球的生產(chǎn)、供應(yīng)和分銷。

　　代表企業(yè)：萬(wàn)向。

　　“在一幅政治地圖上，國(guó)與國(guó)之間的界限相當(dāng)清楚。然而在一張競(jìng)爭(zhēng)圖上所顯示的，金融與企業(yè)活動(dòng)川流不息的情況，使這些疆界已大多消失不見(jiàn)了。”大前研一的這句話，很形象地指出如今已經(jīng)是一個(gè)“無(wú)國(guó)界的世界”。

　　“疆界消失不見(jiàn)”給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的是，全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)就在家門(mén)口，大量?jī)?yōu)質(zhì)的資源被國(guó)際公司搶先利用。中國(guó)企業(yè)要?jiǎng)俪?，就必須把視野放到全世界，有效整合全球的資源，以應(yīng)對(duì)來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)。

　　2007年，我們可以從中國(guó)企業(yè)身上清晰地看到，整合全球資源并不是出口型的企業(yè)才需要做的事，也不是財(cái)大氣粗的企業(yè)的專利，每個(gè)中國(guó)企業(yè)，無(wú)論是大型的還是中小型企業(yè)，都在以不同的方式對(duì)全球的資源進(jìn)行有效利用。綜觀中國(guó)企業(yè)的做法，至少有三點(diǎn)都已經(jīng)在成功運(yùn)作。

　　首先是在全球范圍內(nèi)人才的吸引與合作。

　　中國(guó)并不缺人，缺乏的是高級(jí)人才，尤其在脫離低成本競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)對(duì)于管理、設(shè)計(jì)、技術(shù)等方面的高級(jí)人才的需求嚴(yán)重大過(guò)供應(yīng)。翰威特公司的調(diào)查報(bào)告曾指出，中國(guó)有13億多人口，最大的資本是充裕的勞動(dòng)力，可一旦到了管理層，人力就出現(xiàn)供不應(yīng)求之勢(shì)。

　　所以，有了資金實(shí)力和治理結(jié)構(gòu)日趨規(guī)范的中國(guó)企業(yè)，已經(jīng)著手在全球范圍內(nèi)吸引世界級(jí)的人才。這可以從上汽集團(tuán)的研發(fā)隊(duì)伍中看出來(lái)，為了真正取得在汽車(chē)研發(fā)上的世界領(lǐng)先水平，上汽吸引了來(lái)自英國(guó)、意大利、美國(guó)、澳大利亞、德國(guó)等地的優(yōu)秀的工程師，在上汽近千人的研發(fā)隊(duì)伍中，外籍工程師占到了總數(shù)的20％。上汽還在英國(guó)設(shè)立技術(shù)中心，以求與國(guó)際一流研發(fā)人員和領(lǐng)先技術(shù)的最親密接觸。

　　中國(guó)另一家領(lǐng)先的企業(yè)萬(wàn)科從去年到今年也在國(guó)際人才引進(jìn)上頻頻出大手筆，來(lái)自百安居、寶潔、仲量聯(lián)行等有跨國(guó)公司工作背景的國(guó)際性人才紛紛到萬(wàn)科安家落戶，萬(wàn)科希望這些世界級(jí)的人才與萬(wàn)科本土的人才相輔相成，一起帶動(dòng)萬(wàn)科向世界級(jí)的管理水準(zhǔn)邁進(jìn)。

　　其次，中國(guó)企業(yè)在整合全球資源時(shí)，可以有效利用全球的資金，可通過(guò)上市、并購(gòu)、吸引注資等方式來(lái)完成。

　　中國(guó)企業(yè)的海外上市在2007年十分火熱，海外上市給企業(yè)帶來(lái)充足的發(fā)展資金，僅在2007年第三季度，就有33家中國(guó)企業(yè)在海外上市，融資74.67億美元。利用全球資金可以通過(guò)海外上市來(lái)進(jìn)行，但上市的畢竟是少數(shù)，對(duì)絕大多數(shù)沒(méi)有上市的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全可以通過(guò)其他渠道來(lái)獲得資金。深圳有一家中小企業(yè)叫豪恩科技股份有限公司，今年，它主動(dòng)尋求了一個(gè)安防產(chǎn)品被美國(guó)一家上市公司并購(gòu)，為企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展獲得了充分的資金。現(xiàn)在國(guó)際上很多公司或者機(jī)構(gòu)投資者都在中國(guó)尋求機(jī)會(huì)，像豪恩這樣的做法，其他企業(yè)完全可以借鑒。

　　再次，是利用全球的供應(yīng)資源、分銷網(wǎng)絡(luò)等，實(shí)現(xiàn)的方式有并購(gòu)、合作、聯(lián)盟等。

　　萬(wàn)向集團(tuán)就是這方面成功的例子。萬(wàn)向在國(guó)際市場(chǎng)上跳躍式發(fā)展，用魯冠球自己的話說(shuō)，雖然“成本沒(méi)有國(guó)內(nèi)企業(yè)低，技術(shù)上沒(méi)有國(guó)外公司高”，但是“我們的優(yōu)勢(shì)是對(duì)全球資源的整合”。

　　另一個(gè)故事來(lái)自康奈?？的纹ば蕉砹_斯?fàn)款^組建了烏蘇里斯克經(jīng)貿(mào)合作區(qū)，將半成品鞋在那里完成組裝，就可以打上“Made in Russia”，不僅可以安全地在俄羅斯境內(nèi)銷售，還可以發(fā)往歐盟各主要市場(chǎng)銷售，不但不必?fù)?dān)心諸如“反傾銷”之類的問(wèn)題，而且關(guān)稅成本最少降低70％。

　　整合全球資源，聽(tīng)上去似乎是個(gè)很復(fù)雜的概念，實(shí)際上完全可以結(jié)合企業(yè)自身的情況一步步來(lái)做，不管是人才的吸引，研發(fā)的合作還是企業(yè)間的聯(lián)盟、并購(gòu)，都已經(jīng)有中國(guó)企業(yè)在有效運(yùn)作。此外，對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，比利用好哪一部分的資源更重要的，是要建立一套觀察與思考都國(guó)際化的價(jià)值系統(tǒng)，眼中有世界，才能在必要的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)對(duì)資源的有效整合。