合資 中國服裝走向世界高端市場的新思考

　　 目前，經(jīng)濟全球化與中國改革開放30年的發(fā)展、呼應與互動，為跨國公司在中國的發(fā)展創(chuàng)造了難得的歷史機遇，同時也孕育產(chǎn)生了中國民營企業(yè)這一獨具特色的經(jīng)濟群體。在跨國資本積極進入中國的同時，本土成長起來的民營企業(yè)已經(jīng)悄然占據(jù)了中國GDP50％以上的份額。面對快速發(fā)展且更為成熟的市場，面對愈演愈烈的競爭，保持著強勁增長勢頭的兩大陣營，均在深刻思考如何更好地優(yōu)化組合各種資源，擴大競爭優(yōu)勢，鞏固競爭地位。
　
　 　溫州作為“中國民營企業(yè)之都”，溫州民營企業(yè)又是中國民營企業(yè)中最具代表性的集群，選擇在這樣的城市，對話世界500強和跨國公司，更能碰撞出思想的火花，也會更加精彩，更有深遠意義。

　　夏夢·意杰集團董事長陳孝祥在采訪中說到，作為中國經(jīng)濟最為活躍的兩支重要力量，跨國公司和民營企業(yè)具有鮮明的特點和不同的優(yōu)勢。跨國公司在資金、研發(fā)能力、管理經(jīng)驗、全球市場和資源整合能力方面具有較強的實力。民營企業(yè)則更了解中國國情，具備積極創(chuàng)新、勇于嘗試、自強不息的創(chuàng)業(yè)精神，同時還擁有靈活的經(jīng)營機制和強大的本土資源整合能力。隨著中國經(jīng)濟和社會的發(fā)展，雙方實現(xiàn)優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的空間十分巨大。

　　有人將溫州民企和跨國公司的合作歸納為十大類：整體合并如夏夢與杰尼亞的合作、品牌聯(lián)合、技術引進及管理提升、結(jié)攀高親、騰籠換鳥、借助外腦、借梯登高、借殼上市、合作研發(fā)等多種合作方式，為尚在觀望的民營企業(yè)帶來了不少模范樣本。

　 通過夏夢，我們看到了溫州民企“中外合璧”后的喜悅。夏夢與全球著名男裝品牌意大利杰尼亞合作，各占50％股份，夏夢將全部資產(chǎn)轉(zhuǎn)入合資企業(yè)，外方以現(xiàn)金注入。合資后，聘請國際專業(yè)管理人員按照跨國公司的管理方法經(jīng)營企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量和價位迅速提高，現(xiàn)已進入杰尼亞全球營銷網(wǎng)絡進行銷售。

　　而夏夢·意杰集團董事長陳孝祥一直被視為一個特立獨行的另類———說話直，做事快，思考問題的方法和角度總是獨辟蹊徑，自成一體。只要是他認定的東西，不管其他人有什么看法，他都會毫不猶豫地堅持下去，一如他10多年不變，被笑稱有李小龍般的發(fā)型一樣。他有著自己獨特的風格和魅力，在改革開放后的中國服裝業(yè)領域率先踏上國際舞臺。

　　縱觀夏夢服飾到夏夢·意杰集團，夏夢品牌和其領頭人陳孝祥的發(fā)展史從更廣闊的角度為中國改革開放30年服裝行業(yè)的發(fā)展提供了良好的“示范教材”。

　　為此，我們走訪了夏夢·意杰集團董事長陳孝祥先生，探究其突破傳統(tǒng)“老板”思維背后的真實想法。出乎意料的是，陳孝祥笑稱自己是個“閑人”，并親自趕來記者的所在地,落座茶起，講起“閑人”的故事……

　 　 改革開放就是從“大鍋飯”到“自己干”

　　記者(以下簡稱記)：在夏夢的發(fā)展過程中，你認為中國服裝經(jīng)濟的發(fā)展脈絡是什么？
　　陳孝祥(以下簡稱陳)：可以說，改革開放前及改革開放初期，不只是服裝行業(yè)，“大鍋飯”現(xiàn)象橫掃全國國營企業(yè)，不按市場方式經(jīng)營，待遇不與利益掛鉤，大家無論盈虧，統(tǒng)統(tǒng)吃國家的。改革以前，個人吃集體、企業(yè)吃國家、地方吃中央等問題十分嚴重。

　　1978年改革開放后，民營經(jīng)濟作為公有制經(jīng)濟的有益補充，慢慢發(fā)展壯大起來。摒除了大鍋飯，多勞多得，大大激發(fā)了人的積極性。

　　接下來的十幾年時間完成了其他資本主義國家百年的發(fā)展歷史。中國民營經(jīng)濟雖然勢頭強勁，但是其風光的背后卻掩藏了很多實質(zhì)性、迫切需要解決的問題。

　　夏夢的成長正好是中國從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟中摸索的良好案例之一。從一個家庭式的小作坊走到今天的跨國企業(yè)，它一共經(jīng)歷了三個過程。

　　第一，1991年的家庭小作坊，幾臺縫紉機，幾只小圓凳；再到1995年家族企業(yè)的股份制，把自己的家族兄弟做成了一個股份公司，改掉了原來作坊式的家族企業(yè)模式。我們在短期內(nèi)解決了中國民營企業(yè)的瓶頸，但真正能解決長期企業(yè)發(fā)展的困境就必須得用外來的經(jīng)驗、豐富的企業(yè)文化和管理、資本，這才能徹底解決原有的困難。2003年經(jīng)過3年考核，杰妮亞和中國夏夢合資，成立了夏夢·意杰集團。

　　我的體會是，作坊似的工廠逐步發(fā)展成企業(yè)，企業(yè)越做越大的時候，就不可能再按原來方式去運作。每個家族成員隨著工作經(jīng)驗的積累和年齡的增長，也會出現(xiàn)很多想法，導致一個決議在執(zhí)行過程中被各式各樣的想法阻礙。家族式企業(yè)不能夠?qū)€人理念形成集體理念，大家在不同的利益線上看問題，就會有不同的想法，這樣，家族式企業(yè)發(fā)展到一定階段就會產(chǎn)生困惑，作坊式的親情管理已經(jīng)嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

　　記：改革開放帶給了溫州一個翻天覆地的變化，正是溫州人的善于抓住機遇造就了今日溫州。溫州經(jīng)濟行業(yè)多，種類多，你是如何在眾多行業(yè)中選擇了服裝作為自己的終身事業(yè)呢？

　　陳：算算改革開放到今年整整30年，對于很多溫州服裝企業(yè)來說，夏夢算是個晚輩。
　　進這個行業(yè)還真是機緣巧合。1991年，中學畢業(yè)后，我開始在外地跑銷售。那時候，溫州服裝行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，市場供不應求。大環(huán)境如此，為了產(chǎn)量，忽略質(zhì)量的事情比比皆是。開始，我的服裝銷售業(yè)績相當不錯，但是沒過多久，很多客戶拎著衣服來找商場的經(jīng)理，說衣服有質(zhì)量問題。商場經(jīng)理把我叫過來，當著二十幾個人的面臭罵了我一頓，那話像鞭子一樣抽在我身上。那不是我個人的榮辱，而是傷害了我作為溫州人的自尊心。
　　那天，我一夜沒合眼，第二天一早就坐火車回到溫州，發(fā)誓要做中國質(zhì)量最好的西服。
　　1992年，懷揣當推銷員掙來的5萬元錢，我跟家人創(chuàng)辦了一家西服加工企業(yè)，加入了溫州千萬個小企業(yè)的行列。
　　洗牌就是把擾亂市場的企業(yè)趕出去
　　記：這幾年來，中國的服裝業(yè)感受到空前的壓力，溫州的服裝業(yè)似乎也沒有以前活躍。夏夢·意杰集團是否也感受到這樣的危機呢，你如何看待這個現(xiàn)狀？
　　陳：確實，對于很多企業(yè)來說，原材料的調(diào)漲、人民幣匯率不斷提升、出口退稅率的縮減、銀行利率的調(diào)整、勞動力成本增加給很多服裝企業(yè)帶來了很大沖擊。也有不少人認為，溫州的服裝業(yè)沒有前些年那么活躍。但是，我認為這正是溫州服裝進入成熟的標志，是經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律，是宏觀經(jīng)濟對于行業(yè)的正常調(diào)控，是行業(yè)對于服裝企業(yè)的一次正常洗牌。去偽留真，就如同泛舟江河，出發(fā)時相差無幾，但越往后，就越會根據(jù)選手身體、心理素質(zhì)的差異而拉開距離。有心做下去的企業(yè)，就是要端正心態(tài)，主動出擊“找到適合自己的模式”，而不是怨天尤人，想出各種歪門邪道來節(jié)省成本，這是目前溫州服裝企業(yè)的當務之急。
　　記：2003年，夏夢服飾與著名的意大利杰尼亞服飾集團簽約合資，并在溫州組建新的合資企業(yè)，您來擔任董事長。企業(yè)更大了，人員更多了，要求更嚴格了，正是需要人的時候，你怎么反而閑下來了呢？
　　陳：中外企業(yè)的“國際聯(lián)姻”也并非一帆風順，光是中西方文化對于處理事情的方式就得慢慢磨合。
　　說句實在話，5年前，當夏夢把50％的股權(quán)交到意大利人手里時，我心里也難免犯嘀咕。如今，在“外腦”的帶動下，我也開始喜歡F1、歐洲建筑等等，這些連我自己也沒想到。

　 5年前的日子，每天就是工作，看不到盡頭。當時覺得企業(yè)真不是人做的，自己做到累死，交給別人又不放心，這是其一。
　　第二，當時靠家族親情維系的管理，只能在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初有效。做大之后，這種管理無疑具有致命的弱點，家族企業(yè)為了親戚間的和睦相處，為了感情，一些重大失誤往往不會去追究。一次次失誤讓企業(yè)慢慢走向死亡，突然間發(fā)現(xiàn)有一天你睜開眼睛所有的人都在自作主張，而不再像從前可以按照統(tǒng)一的領導來執(zhí)行。這是一個民營企業(yè)、家族企業(yè)最致命的一點。
　　如果任由這樣的現(xiàn)狀發(fā)展的話，能發(fā)展幾年算幾年，大家為了和睦相處，為了感情而不去追究一件事情的重大失誤。那好了，那只能是一次一次的失誤，只能一次一次地去面臨走向死亡的道路，所以等待你的只有死路一條。
　　再說，激烈的競爭也要求企業(yè)更加現(xiàn)代化、規(guī)范化的管理體系。光靠自身能力，夏夢已經(jīng)很難再超越當時的成就。無論是產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、設備、銷售、資金還是管理，如果想要有任何突破，那么引進“外腦”就迫在眉睫。
　　杰尼亞是世界第一大男裝生產(chǎn)商，巧合的是，杰尼亞也是一個家族企業(yè)。但這個已經(jīng)有100多年歷史的家族企業(yè)，在公司架構(gòu)、經(jīng)營管理上已經(jīng)相當成熟，與中國的家族企業(yè)不能同日而語。
　　夏夢公司也并非一無是處。合資前，它光在浙江就有四家工廠，其中包含一家羊絨休閑服工廠，具有日產(chǎn)1000套西服和300件羊絨大衣的生產(chǎn)能力，并建立了一套完善的專賣店網(wǎng)絡。夏夢品牌更因其獨特的版型和面料，特殊而精細的傳統(tǒng)工藝聞名于服裝界，而且公司沒有死賬、壞賬，沒有庫存，是一個有特色、簡單、健康的企業(yè)。
　　杰尼亞早在1991年就進入中國市場，但發(fā)展狀況一直不如和它有著同樣定位，也同樣是外來品牌的登喜路、HUGOBOSS等。它需要尋找合適的合作伙伴，以求在快速成長的中國市場上占有一席之地。因此，雙方的合作就成為你情我愿的事。
　 　都是創(chuàng)業(yè)出身的各位老板們耐不住清閑的日子，紛紛開始跨行業(yè)，把觸角伸向房地產(chǎn)、能源、制鞋、貿(mào)易等所有可能給他們帶來利潤的行業(yè)。
　　辦企業(yè)，別人追求利潤，追求市場份額，我追求工藝，追求最好的質(zhì)量，希望有朝一日能夠成為全球最好的西裝廠商。其實，我的目標不是沒有變過。剛剛開始做西服的時候，我的目標僅僅是要成為溫州市最好的西服廠，為此，當時把所有的積蓄投入設備，嘗試著引進德國、意大利、日本的西服生產(chǎn)流水線和他們的生產(chǎn)工藝；投入計算機輔助設計程序，并從1995年開始，每年都參加國家服裝質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的評比以及北京國際服裝博覽會，參照行業(yè)最高標準改進自己的品質(zhì)；6年后，我又想要做全國最好的西裝；又經(jīng)過5年的努力，已經(jīng)上到新高度的夏夢終于成為全球最著名的高檔男裝企業(yè)杰尼亞的合資伙伴。最好的品質(zhì)需要最好的品位，最好的品位需要最好的教養(yǎng)，最好的教養(yǎng)才能夠培育出最好的員工，做出最好的產(chǎn)品。
　　這點無論在合資前還是合資后都從來沒改變過。
　　這是夏夢的精髓，不同企業(yè)的發(fā)展有不同的道路，對于我來講，做精做專就是適合夏夢發(fā)展的道路。
　　記：在合資后，你在夏夢·意杰的運營過程中有什么新的體會？
　　陳：我現(xiàn)在的案頭，訂單已經(jīng)排到了兩年后。這就是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范和戰(zhàn)略思路，即使讀五年MBA，也可能比不上我從這次合作中學到的多。如果當年我不與意大利合作，我現(xiàn)在也可能有點錢，但夏夢就會陷在一個低層面上，我每天就得忙于跑關系，請客吃飯，沒完沒了。如今我很深刻地明白我學到了什么，以前我一離開公司就出亂子，現(xiàn)在我就算失蹤半年，兩年的訂單也照排不誤！
　　夏夢合資以后，我有幾個體會，一個是在不到半年的時間，我們企業(yè)的文化就融入到一個百年企業(yè)的文化里面去。
　　在合資初期，外方推薦我當總經(jīng)理，我答復他們，我們原來就是一個中國的企業(yè)，如果這個職位給我，還不如當我現(xiàn)在的總經(jīng)理。合資，就是要退出原有的束縛，進入一個職業(yè)經(jīng)理人的位置。
　　所以我要求退出做總經(jīng)理，企業(yè)合資到現(xiàn)在已經(jīng)有5年半的時間，合資的情況非常健康。合資以后，夏夢以資產(chǎn)做折價，外方以現(xiàn)金投資，股份是一半一半。很多國內(nèi)的企業(yè)同行，都說50％對50％，最后誰說了算，我的回答是，企業(yè)制度說了算，不是人說了算。
　　規(guī)矩讓企業(yè)做得非常規(guī)范，而且很健康。這一點上，股權(quán)50％對50％，還是非常有道理的?？毓闪瞬灰欢ê芎茫赡芸毓墒谴蟪孕?，會出現(xiàn)問題。合資以后，我們企業(yè)原來是國內(nèi)銷售，現(xiàn)在變成全球化的銷售市場；集團成立后，我們不增加購買一畝土地，不增加一平方的產(chǎn)房，但是產(chǎn)值比原來翻了幾番，利潤也是翻了幾番。打個比方，產(chǎn)品附加值原來是一塊錢，現(xiàn)在卻變成三塊錢，所以我們可以拿出更多的利潤投資給我們企業(yè)的員工。
　　集團現(xiàn)在員工有1000多人，我們現(xiàn)在和國際著名企業(yè)，包括我們在國外的合資企業(yè)都是一樣的，包括打掃衛(wèi)生的這些員工都給上五險，醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險等等。一年的險種，增加了企業(yè)投資的費用2000多萬，那是十幾輛奔馳車的價格。但是合資以后我們沒有買過一輛新車，而是把幾千萬投入到企業(yè)員工的福利上去，員工如果要加班，一個小時要給增加150％的加班費。
　　合資，國際化范疇、規(guī)范化管理，這就是我的成功，金錢、利潤的增加并不是我的成功。
　　大家都說企業(yè)人才很難找，國際人才很難找。合資以后，夏夢99％的員工都留了下來，這就是我投資的價值。如果我沒有合資，可能還是按照自己的想法。不要政府來給我們做工作，這是我們第一個非常大的轉(zhuǎn)變。自發(fā)規(guī)范是夏夢在如今服裝行業(yè)面臨挑戰(zhàn)時，幾乎完全沒有受到影響的重要保證。
　　合資后，夏夢現(xiàn)在的市場是全球杰尼亞的專賣店，包括我們的量體訂做。制作中心在溫州的龍灣，訂單加工完成后從溫州發(fā)往全世界五大洲的高級消費城市。任何地方，只要量體后，通過我們專業(yè)的系統(tǒng)，可以把單據(jù)傳回企業(yè)，25天時間，成衣就可以生產(chǎn)好，發(fā)到客人的手里。
　　這在我們沒有合資前是永遠做不到的，所以現(xiàn)在企業(yè)的管理層，大部分都是外籍員工。我本人現(xiàn)在幾乎不在公司常駐，因為我到公司上班，會妨礙他們的工作。所以我基本上一個月去一次，有時候有重要會議就去開一下。我會讓我們外籍的CEO、總監(jiān)，有一個非常好的工作環(huán)境。

　　差不多3年的磨合，我們簽署了680頁的合作協(xié)議框架，成立了夏夢·意杰公司，雙方各占50％的股份。當時整個溫州都對這個問題比較敏感。
　　合資后的夏夢集團確定中外雙方各占50％的股份，當時外方提出由我擔任總經(jīng)理。我當時回答他，我與你合資的目的，就是要你當總經(jīng)理，要你帶入先進的管理。外方說，如果你只擔任董事長，那么你的權(quán)力將很有限，董事長只是負責召集會議，表決時也只有一票，你能接受嗎？我當時說了三個字：我接受！
　　從此我就過上了“閑人”的生活。
　　記：從你成為閑人的這些年里，我手上有很多有關夏夢集團的一些數(shù)據(jù)，35％、60％、98％……請你談談這些數(shù)字代表什么？
　　陳：新官上任三把火，老外也不例外。托斯克是我們合資夏夢·意杰公司的CEO。托斯克一上任，發(fā)布的第一項決定就是：公司全員繳齊社會保險和醫(yī)療保險；大幅度提高工人加班費；財務完全信息化。
　　那時，有員工說，不用上保險了，直接給我錢得了；一些客戶也說，我不要發(fā)票，你別給我代繳增值稅。我也向托斯克提出，“新規(guī)定先執(zhí)行70％，不要100％執(zhí)行”，然而建議沒有被采納。
　　這35％就是公司成立第一年，生產(chǎn)成本和開支比過去的夏夢增加了35％，相當于多支出了2000多萬。
　　合作之前，夏夢與溫州大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，每年4、5、6三個月都是生產(chǎn)淡季，最淡的時候，70％的員工可以停工休息。工作的不穩(wěn)定導致員工容易流失，新招的員工又不夠熟練，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不夠穩(wěn)定。
　　雙方合作后，夏夢·意杰引入了國際先進的管理理念及國際化的市場網(wǎng)絡，在當年年底就做好第二年的全年生產(chǎn)計劃。穩(wěn)定的工作時間、良好的福利待遇讓夏夢·意杰擁有了一支穩(wěn)定的員工隊伍。過去的夏夢只有20％的產(chǎn)品銷往國外，而且這部分產(chǎn)品利潤不高；現(xiàn)在，夏夢·意杰60％的產(chǎn)品銷往國外市場，利潤大幅增長；員工方面，他們有章可依，友愛守護，以前夏夢春節(jié)后員工回廠率僅為70％，現(xiàn)在員工回廠率卻達到了98％。
　　何去何從？賺更多的錢還是堅持理想
　　記：面對目前很多服裝企業(yè)的融資、上市、多元化、跨行業(yè)發(fā)展等等，合資后的夏夢·意杰在集團發(fā)展上有何規(guī)劃？
　　陳：還是從事老本行，好好做我的西裝。
　　從2000年開始，溫州的男裝品牌在一系列的品牌運作和市場推廣之后，男裝行業(yè)格局基本成型，溫州的服裝企業(yè)開始進入穩(wěn)步發(fā)展階段。