美邦周成建：鄉(xiāng)村裁縫到服裝巨富的勵志故事

　　周成建締造了一個從鄉(xiāng)村裁縫到服裝巨富的勵志故事。1993年，周成建開創(chuàng)美特斯。邦威系列品牌，其后，美邦憑借“生產外包”、“加盟+直營”的輕資產模式迅速崛起，成為國內休閑服飾的領頭羊，銷售規(guī)模已破百億。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1億元的身家位居第19位。

　　對于周成建和他一手創(chuàng)辦的美特斯。邦威(下稱“美邦”)而言，剛剛過去的2012年，不是個順利的年份。

美邦董事長周成建

　　這一年，中國的服裝零售企業(yè)大面積陷入高庫存危機。根據(jù)Wind的統(tǒng)計，2012年上半年，紡織服裝行業(yè)87家上市公司的累計庫存高達732億元，而2011和2010年同期的數(shù)據(jù)分別是699億元和501億元。

　　美邦也不例外。2011年底，美邦累積的庫存達25.6億元，創(chuàng)歷史紀錄。進入2012年，清庫存成為美邦的重要任務。財報顯示，僅去年上半年，美邦就清理掉8億元庫存，速度之快甚至引發(fā)了外界的質疑，進而導致其股價大幅動蕩，市值曾在兩天內蒸發(fā)12.8億元。至2012年第三季度末，美邦仍有近22億元的庫存在手。

　　而與傳統(tǒng)服裝零售的困境形成強烈反差的是，淘寶“雙十一”活動一天的銷售額就達191億元，同比增長260%。

　　這是周成建進入服裝行業(yè)近30年碰到的前所未有的挑戰(zhàn)。周成建接受本刊專訪時表示，服裝零售業(yè)必將面臨洗牌，有人注定被淘汰出局，但這對于美邦而言，未必是一件壞事，“因為各種力量會喚醒你去思考更多事情”。

　　這是周成建從過往經歷中總結出來的邏輯。1989年，周成建開始以“前店后廠”的形式經營服裝，生意紅火。到2000年時，他遇到了瓶頸。當時，其經營模式全是批發(fā)，客戶都來自溫州，但由于管理粗放無序，他與經銷商天天吵鬧，難以為繼。改變原有的經銷商結構勢在必行。2001年，周成建重金邀請郭富城作為形象代言人，一夜成名，吸引了全國各地的經銷商，美邦也從此構建了新的管理制度和流程，并逐步發(fā)展至今天上百億的規(guī)模。

　　“1989到2012年，12年一個周期，每個周期的最后一年都遇到調整，這個規(guī)律很有趣。我覺得社會、企業(yè)和人都是螺旋式上升的，轉一圈回來又重新開始，但這一圈轉下來你就不一樣了。”周成建認為。

　　今年48歲的周成建迎來了人生的第四個本命年。中國民俗中，有關于本命年“不吉利”的說法。但周成建更愿意相信自己那套“宿命論”，并斷定2013年將是美邦下一個12年周期的起點，也是中國服裝零售業(yè)的新起點。

　　這一次，他能應驗嗎?

　　“米飯館”or“餃子館”?

　　庫存背后并不是供應鏈出了問題，而是源于美邦的多品牌戰(zhàn)略。

　　庫存是周成建無法回避的話題。2009年底，美邦的庫存數(shù)據(jù)為9億元，2010年底其庫存規(guī)模已攀升至25.48億元，較年初增加183%。2011年一季度，其庫存規(guī)模曾超過30億元。美邦的存貨周轉天數(shù)從2008年的80.2天，增加到2009年的97.39天，2010年和2011年又分別激增到154天和167天。

　　在本土女裝品牌“浪漫一身”的總經理楊濤看來，供應鏈的反應速度是影響庫存周轉的因素之一。近年來，受人工成本上漲、招工難等因素影響，一些服裝加工廠難以保證供貨時間和品質。對于將生產外包的服裝品牌而言，其供應鏈的反應速度也受到拖累。反觀以快速周轉著稱的Zara，其50%的產品靠自有工廠生產，美邦則將生產全部外包。

　　但周成建認為，美邦的庫存背后并不是供應鏈出了問題，而源于美邦的多品牌戰(zhàn)略，“過去幾年追求的東西太多”。

　　早在2007年，Meters/bonwe品牌就為了延展消費群體，細分為“校園”和“都市”兩大系列。2008年8月28日美邦上市當天，周成建對外推出主打22-35歲職場白領的新品牌ME&CITY，還在2008年下半年進行內部組織架構調整，將Meters/bonwe和ME&CITY分成兩大事業(yè)部運作，以適應多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　2009年，美邦推出童裝品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了網上專供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市時尚的系列品牌“TAGLINE”、童裝品牌“MooMoo”和鞋類品牌CHIN(祺)。

　　但結果令周成建失望。僅ME&CITY就嚴重拖累了美邦的業(yè)績，2009年其銷售業(yè)績只有3.5億元，與10億元的目標相去甚遠。2010年和2011年也分別只有6.9億元和9.9億元，因此，2009年第三季度凈利潤出現(xiàn)負增長。美邦在財報中承認，多品牌的擴展和設計款式的日益豐富，導致存貨規(guī)模持續(xù)增長。

　　“美邦上市后，想通過多品牌戰(zhàn)略給消費者更多選擇。但今天來看，這個方向是錯誤的。”周成建做了這樣一個比喻：最初的美邦是一個米飯館，上市后增加了面條、水餃，甚至還想提供一些鮑魚和魚翅。最終由于品類太多，每個品類的差異化和精細化做得不夠，導致消費者搞不清楚美邦到底是米飯館還是餃子館，美邦也無法準確預估究竟多少人吃米飯，多少人吃水餃，供需失衡，于是出現(xiàn)了庫存。

　　所以，2012年底，周成建在美邦內部提出了“回歸”的目標，從2013年起不再橫向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差異化。比如，在目標人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25歲的年輕一族，ME&CITY則主抓30-35歲的成熟白領。在風格上，如果Meters/bonwe是“米飯館”，ME&CITY就是旗幟鮮明的“餃子館”。

　　目前，無論中國動向、李寧，還是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批發(fā)”模式，即扮演品牌商的角色，負責前端的品牌營銷、產品設計和生產，后端的零售全部交給代理商去做。中國動向董事局主席兼CEO陳義紅認為，這一模式下，只要貨批發(fā)出去，對品牌商就形成了銷售額，所以品牌商不會關注零售端的變化。一旦代理商高估了市場需求，多備貨，庫存就出來了，就會向品牌商要支持，要賬期，甚至要求退貨，否則合作關系就可能破裂。“被綁架”的品牌商不得不給。