上工申貝“田忌賽馬”

　　上海上工申貝(集團)股份有限公司是中國較早實施跨國并購，實現(xiàn)國際化經(jīng)營的國有控股企業(yè)之一。

　　2005年，其跨國并購德國工業(yè)縫紉巨頭杜克普·阿德勒股份有限公司(簡稱“DA公司”)，并在并購當(dāng)年實現(xiàn)盈利，并通過戰(zhàn)略、生產(chǎn)布局、產(chǎn)品策略調(diào)整等多種整合手段，使得DA公司年利潤超過1億元。

　　上工申貝董事長兼CEO張敏認為，確保并購雙方對企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同，以及深入企業(yè)實際、掌握市場趨勢、正確經(jīng)營決策是最重要的兩點。

　　蛇吞象

　　張敏剛接手上工股份時，正值這家公司進退維谷、被外資和民企雙重夾擊的困境。“外資有優(yōu)質(zhì)技術(shù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品優(yōu)勢，民企有低成本優(yōu)勢，加上地處上海商務(wù)成本居高不下，上世紀90年代位居國內(nèi)龍頭的上工股份，2004年前后在國內(nèi)市場的排名已跌出了前十。”

　　不過，其時，上海相關(guān)部門已促成上工股份成功發(fā)行B股，募得約4000萬美元，并決定將主營辦公設(shè)備的申貝辦公機械有限公司注入上工股份，將其重組為上工申貝集團，整建制下放浦東新區(qū)。

　　擺在上工申貝面前的，是兩種截然不同的發(fā)展思路：一是放棄現(xiàn)有縫制機械主業(yè)拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域;二是通過收購提升縫制設(shè)備技術(shù)能級，走出困境。

　　他們在當(dāng)時遇到一個難得的機會，德國一家擁有百年歷史的德國頂級工業(yè)縫紉機企業(yè)DA公司，由于連續(xù)4年虧損，股東在尋找買家。

　　多數(shù)人認為，第二種方案風(fēng)險大于機遇。他們的理由很充分負負不可能得正。況且DA公司的產(chǎn)值還是上工集團的三到四倍。

　　但以張敏為首的管理團隊卻認為，DA公司研發(fā)能力強，技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量過硬，之所以虧損，是因為沒有把握好服裝和箱包傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)從西方向東方、尤其是向中國轉(zhuǎn)移的大趨勢。

　　更重要的是，如果成功并購DA公司，可使上工股份進入高端市場，從而擺脫與民企在低端市場的成本競爭，并因此獲得發(fā)展新機遇;DA公司在技術(shù)研發(fā)上的核心競爭力，也可使上工股份獲得進一步適應(yīng)市場需求的源動力。“如果能好好整合，走差異化道路，有可能我們兩個企業(yè)都能活下來。”

　　最終公司力排眾議，決定實施第二種方案。

　　生產(chǎn)布局調(diào)整

　　對于DA公司的發(fā)展戰(zhàn)略，簽署協(xié)議之前張敏心里就有了底：DA公司在服裝類特種縫紉機和自動縫制單元以及工業(yè)類中厚料縫紉機領(lǐng)域的產(chǎn)品技術(shù)，處于世界領(lǐng)先地位，在歐美市場擁有眾多高端客戶。這一塊不能放棄。所以公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是“鞏固歐美，發(fā)展亞洲”。

　　面對德國員工對中國企業(yè)可能關(guān)閉工廠、將裝備技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國的擔(dān)心，張敏聯(lián)系工會在DA公司總部召開員工大會，承諾：德國比勒費爾德作為DA公司高端產(chǎn)品制造裝備中心的地位不變，作為工業(yè)縫紉機研發(fā)中心的地位不變，作為公司營銷管理中心的地位不變。

　　一方面“穩(wěn)定軍心”，另一方面張敏開始更深入了解DA公司實際，他找來DA公司所有高層管理者一一談話，并拋出同樣的問題：為什么DA公司會虧損?怎樣才能不虧?

　　十幾個經(jīng)理們的訪談問答，印證了張敏的判斷：DA公司被并購前多年虧損的直接原因有三：市場轉(zhuǎn)移，未能及時跟進;生產(chǎn)布局不合理，制造成本高;機構(gòu)臃腫，期間費用大。

　　但裁員是不治本的，張敏將重點放在了生產(chǎn)布局和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上。DA公司在歐洲有4家工廠，德國有2家，即總部和一家自動縫制單元組裝廠，此外，羅馬尼亞有一家，捷克有一家。幾家工廠的人工成本梯度大概是：羅馬尼亞工廠成本與上海相當(dāng)，約為德國比勒費爾德水平的1/10，捷克工廠介于兩者之間。4家工廠幾乎都具有完整的縫紉機生產(chǎn)工藝，是“小而全的內(nèi)部一體化”。

　　據(jù)此實際，經(jīng)DA公司管理層與新股東充分商議后，開出了生產(chǎn)布局調(diào)整的“藥方”：每個工廠只做生產(chǎn)鏈的一部分，羅馬尼亞工廠成本相對較低，主要生產(chǎn)旋梭、針桿等關(guān)鍵零部件;捷克工廠有雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，主要負責(zé)機殼鑄件加工、縫紉機頭組裝等;德國的自動縫制單元工廠則向總部轉(zhuǎn)移合并，德國工廠僅負責(zé)特種機、自動機的總裝集成。從而最終形成了3家專業(yè)化工廠協(xié)同生產(chǎn)的新布局。僅裁員與生產(chǎn)布局調(diào)整兩個動作，就使DA公司生產(chǎn)成本大大降低，生產(chǎn)率和專業(yè)化作用提高，當(dāng)年就實現(xiàn)了盈利。

　　田忌賽馬

　　真正讓DA公司實現(xiàn)“超車’的，則是上工申貝對其產(chǎn)品策略的調(diào)整。張敏稱其為“商業(yè)版田忌賽馬”。

　　被上工股份并購時，DA公司的產(chǎn)品線大概分布是：在鎖眼機、上袖機、開袋機等服裝類特種縫紉機和自動縫制單元上，處于世界領(lǐng)先地位，是最強項;工業(yè)類的中厚料縫紉設(shè)備技術(shù)也具有較大優(yōu)勢，“主要用于皮革制品縫制，如汽車安全氣囊與座椅面套、家具沙發(fā)、制鞋生產(chǎn)等，需要縫紉機的動力大、吃厚，當(dāng)時國內(nèi)沒有一家企業(yè)能生產(chǎn)電腦控制的高端中厚料縫紉機”;而在市場規(guī)模大、競爭對手多的普通服裝平縫機方面，已不占優(yōu)勢，是DA公司的弱項。

　　張敏由此將這3類產(chǎn)品分成了上馬、中馬和下馬。服裝類的特種縫紉機和自動縫制單元屬上馬，優(yōu)勢明顯;工業(yè)類的中厚料機屬中馬，具有增長潛力;服裝類的普通平縫機屬下馬，不會為DA公司帶來利潤空間。

　　他又將主要競爭對手——日韓等亞洲縫紉設(shè)備商進行優(yōu)勢分析：“他們在傳統(tǒng)的標準型服裝縫紉機方面優(yōu)勢明顯，這類產(chǎn)品是他們的主要利潤來源，屬他們的上馬;而在服裝類的特種機和自動縫制單元方面，弱于DA公司，屬中馬;在工業(yè)類的中厚料機方面比較弱，屬下馬。

　　據(jù)此，上工申貝制定了“田忌賽馬”策略：以DA公司傳統(tǒng)標準服裝縫紉機的“下馬”與日本競爭對手的“上馬”直接競賽，“我要求傳統(tǒng)標準型服裝縫紉機，總是低于日本競爭對手一檔報價，慢慢將他們的利潤空間拉下來”;以服裝類的特種縫紉機和自動縫制單元的“上馬”，對其“中馬”;以工業(yè)類的中厚料機的“中馬”，對其“下馬”。

　　結(jié)局是，DA公司兩勝一負，在提升自己利潤空間和市場占有率的情況下，成功將日韓等亞洲縫紉設(shè)備商在傳統(tǒng)標準服裝縫紉機領(lǐng)域的利潤拉了下來，目前那家日本競爭對手仍面臨虧損，沒有走出全球金融危機帶來的陰影。

　　提升潛力

　　上工申貝接受了德國團隊的建議，注重加強“中馬”中厚料機的實力。DA公司以前的中厚料機有幾十個品種，外形各異，零部件并不通用，需要一個個零部件制造，批量小，成本高。

　　“為此，我們從2005年開始對中厚料機的研發(fā)進行重點投入，重新研發(fā)了M-type系列平臺，逐漸將原有幾十個中厚料機機型，統(tǒng)一到一個系列平臺上來，使用相同的機頭外形和通用的基本零部件，只需增減不能通用、各自獨特的底座零部件即可形成不同的機型，比如平板式、郵桶式、汽缸式等。”

　　全球金融危機后的2010年,M-type系列平臺完成了所有中厚料機的商業(yè)化生產(chǎn)。這一變革，大大降低了DA公司中厚料機的制造成本，毛利率由30%提高到50%，有的甚至達到60%，一舉奠定了DA公司在歐美中厚料機市場的“一統(tǒng)天下”，“中馬”變成了加強馬。

　　借助這一先機，上工申貝決定將DA公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到汽車工業(yè)上，同時雙方成立了中國合資公司,共同開拓亞洲市場。加強“中馬”的產(chǎn)品創(chuàng)新策略收效顯著。并購前,DA公司在汽車行業(yè)高端市場的占有率,歐美市場約為50%，亞洲市場幾乎為零;并購后，歐美市場變?yōu)?0%，亞洲市場變?yōu)?0%。

　　2013年3月，上工申貝再度出手，將DA公司以前的競爭對手，同樣是歐洲縫紉巨頭的百福公司收納旗下。2013年7月，又并購了工業(yè)縫制自動化應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)——凱爾曼特種機械制造有限責(zé)任公司(KSL)。

　　經(jīng)過8年國際化經(jīng)營的實踐和探索，上工申貝不但擁有了全球領(lǐng)先的技術(shù)和品牌，在全球高端縫紉市場占有率第一，在產(chǎn)銷規(guī)模上，亦成為世界前三、中國第一的企業(yè)。