安踏體育“側(cè)擊戰(zhàn)”：借NBA伏擊耐克阿迪
近日，安踏在北京宣布，與nba中國(guó)結(jié)成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴，安踏正式成為nba官方市場(chǎng)合作伙伴和nba授權(quán)商。對(duì)于安踏而言，這次合作有了一個(gè)更深層次的價(jià)值，就是nba首次授權(quán)中國(guó)的體育用品公司可以使用聯(lián)名品牌，安踏可以推出全系列的，帶有球隊(duì)和聯(lián)盟標(biāo)志的安踏-nba聯(lián)名品牌的運(yùn)動(dòng)鞋和配件，在線(xiàn)下店和電商渠道銷(xiāo)售。
在安踏董事局主席兼ceo丁世忠看來(lái)，與nba中國(guó)的合作，不僅僅是多了一個(gè)體育營(yíng)銷(xiāo)的平臺(tái)，更重要的是授權(quán)品牌的推出，讓安踏的多品牌戰(zhàn)略有了更多的著力點(diǎn)。
轉(zhuǎn)型：從三年前開(kāi)始
中國(guó)的體育用品市場(chǎng)，這幾年基本上是負(fù)面的聲音：企業(yè)銷(xiāo)售負(fù)增長(zhǎng)，關(guān)店潮，庫(kù)存高企……安踏也不例外，2012年和2013年出現(xiàn)了銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的負(fù)增長(zhǎng)，那時(shí)，丁世忠就開(kāi)始思考安踏轉(zhuǎn)型和企業(yè)變革的問(wèn)題，考慮安踏品牌下一步如何做，商業(yè)模式和發(fā)展戰(zhàn)略如何創(chuàng)新。
丁世忠告訴記者，過(guò)去兩年里，安踏已經(jīng)開(kāi)始提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面，從品牌+批發(fā)的模式向品牌+零售的模式轉(zhuǎn)型;另一方面，從單一品牌向多品牌的模式轉(zhuǎn)型，而與nba中國(guó)的戰(zhàn)略合作，對(duì)于安踏的多品牌戰(zhàn)略起到了一個(gè)支撐的作用。
去年初，安踏根據(jù)行業(yè)情況以及自身情況制定并啟動(dòng)了“以零售為導(dǎo)向”，從品牌力提升、零售文化建設(shè)、管理效率提升、商品競(jìng)爭(zhēng)力提升、柔性化供應(yīng)鏈、庫(kù)存有效控制、渠道優(yōu)化等方面著手，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全方位的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
中國(guó)的渠道基本上分為三種：街邊專(zhuān)賣(mài)店渠道，購(gòu)物中心渠道和電子商務(wù)渠道。由于中國(guó)缺乏大的全國(guó)性零售商，依靠單一品牌覆蓋所有渠道類(lèi)型是不現(xiàn)實(shí)的。例如，用安踏這個(gè)單一品牌要想覆蓋所有街店、購(gòu)物中心渠道就顯得很吃力，而斐樂(lè)品牌的推出，則彌補(bǔ)了這一短板，斐樂(lè)更好地覆蓋了購(gòu)物中心的渠道，與安踏形成了渠道上的差異化和互補(bǔ)。
對(duì)于安踏而言，與nba中國(guó)的合作，不僅僅是品牌背書(shū)的關(guān)系，是一個(gè)授權(quán)商品的合作，推出聯(lián)名品牌商品和nba獨(dú)立品牌產(chǎn)品，其中，nba獨(dú)立品牌產(chǎn)品可以看做是安踏的一個(gè)全新的品牌，為了不與其他品牌形成競(jìng)爭(zhēng)和混淆，丁世忠把nba獨(dú)立品牌產(chǎn)品放在了電商渠道銷(xiāo)售。
丁世忠坦言，安踏之前在籃球鞋市場(chǎng)上做得并不好，但是耐克在中國(guó)市場(chǎng)上一年也只是銷(xiāo)售幾百萬(wàn)雙籃球鞋，因此，差距也不是很大，有的追。“這次安踏推出高性?xún)r(jià)比的nba聯(lián)名品牌的籃球鞋，借助nba的品牌背書(shū)，以大眾化的價(jià)格，一定會(huì)讓耐克、阿迪的老板睡不好了。”丁世忠笑著說(shuō)。
營(yíng)銷(xiāo)：聚焦和效率
在安踏副總裁張濤看來(lái)，多年來(lái)，安踏的體育營(yíng)銷(xiāo)策略還是比較清晰的，基本上是兩條線(xiàn)：一條線(xiàn)是圍繞中國(guó)奧委會(huì)，追求代表中國(guó)體育、代表體育精髓，先后拿下了中國(guó)的舉重、摔跤、柔道等項(xiàng)目，今年又拿下了體操，可謂全方位出擊;另外一條線(xiàn)，就是專(zhuān)業(yè)化，主要集中在跑步、籃球等項(xiàng)目上，例如推動(dòng)29個(gè)城市聯(lián)動(dòng)一起跑馬拉松活動(dòng)，與nba中國(guó)的戰(zhàn)略合作，發(fā)力籃球鞋市場(chǎng)。
在體育贊助方面，安踏則強(qiáng)調(diào)贊助的效率化
丁世忠坦言，前幾年安踏也有與nba中國(guó)合作的機(jī)會(huì)，但是那時(shí)候nba中國(guó)與中國(guó)體育用品公司的合作還僅限于品牌傳播的層面，并不具備落地的價(jià)值，所以安踏選擇了當(dāng)時(shí)看起來(lái)性?xún)r(jià)比更高的cba。
如今，nba對(duì)于中國(guó)的體育品牌而言，既具有了品牌符號(hào)的價(jià)值，又可以落地，形成有價(jià)值的商品，這樣的贊助和合作，對(duì)于安踏而言是很有吸引力的。“其實(shí)我們一直都在尋找合適的體育資源，與nba中國(guó)是全方位的合作，nba的符號(hào)不僅僅是用在傳播上，更重要的是可以用在商品上，而且nba有30個(gè)球隊(duì)的品牌可以使用。”丁世忠表示。
此外，安踏的體育營(yíng)銷(xiāo)一直聚焦在中國(guó)體育上，因此，與中國(guó)奧委會(huì)合作，與cba合作，與中國(guó)體操隊(duì)合作等一系列的合作，都是聚焦在中國(guó)市場(chǎng)。
籃球始終是安踏最重視的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。“過(guò)去我們請(qǐng)一個(gè)nba球星代言的費(fèi)用是300~500萬(wàn)美元，對(duì)于安踏而言，如果開(kāi)發(fā)的明星款球鞋賣(mài)不出5萬(wàn)雙，那就一定是失敗的。耐克壟斷了nba80%的球星，我們只簽約一兩個(gè)nba球星怎么玩?”丁世忠反問(wèn)。
2014年上半年的年報(bào)顯示：安踏的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都占據(jù)了中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)品牌的第一，成為國(guó)內(nèi)體育品牌的老大，但是與耐克、阿迪達(dá)斯的差距還是比較大。“目前，在中國(guó)市場(chǎng)上，我們的市場(chǎng)份額和國(guó)際品牌相比，還是有一定差距的，未來(lái)，我們希望能夠更進(jìn)一步，不僅僅是市場(chǎng)份額改善，我個(gè)人更看重安踏在中國(guó)體育用品市場(chǎng)的江湖地位。”對(duì)于安踏的未來(lái)，丁世忠給了一個(gè)耐人尋味的答案。
擁抱電商渠道
電商渠道的崛起，讓中國(guó)的體育用品企業(yè)又愛(ài)又恨，一方面，電商渠道影響力巨大，不得不擁抱;另一方面，電商渠道與線(xiàn)下渠道如何和平共處，卻是各大體育用品企業(yè)一直頭疼的事情。因此，在過(guò)去很多年，中國(guó)的體育用品企業(yè)多數(shù)都還是把電子商務(wù)當(dāng)作清庫(kù)存的渠道，并沒(méi)有真正重視這個(gè)渠道的開(kāi)發(fā)。
丁世忠坦言，過(guò)去幾年，雖然安踏的電商發(fā)展不錯(cuò)，但是整體規(guī)模仍然不大。在北京奧運(yùn)會(huì)后的幾年，很多體育用品企業(yè)都把電商當(dāng)作處理庫(kù)存的渠道;現(xiàn)在企業(yè)認(rèn)識(shí)到電商渠道應(yīng)該與線(xiàn)下渠道做到差異化，推出不同款式的產(chǎn)品，錯(cuò)位銷(xiāo)售。
據(jù)悉，安踏推出的nba授權(quán)商品分為兩種，一種是聯(lián)名品牌logo的產(chǎn)品，電商和線(xiàn)下渠道同時(shí)銷(xiāo)售，一種是nba單標(biāo)的產(chǎn)品，只在電商渠道銷(xiāo)售。未來(lái)，安踏的渠道策略就是用nba的授權(quán)品牌主打電商渠道，安踏品牌覆蓋二三線(xiàn)城市的街店渠道，斐樂(lè)主攻一二線(xiàn)城市的購(gòu)物中心渠道，實(shí)現(xiàn)多品牌全渠道的差異化戰(zhàn)略。
在丁世忠看來(lái)，推出聯(lián)名品牌的產(chǎn)品不僅僅是為了提升品牌，也為了提高安踏品牌的專(zhuān)業(yè)度;而獨(dú)立標(biāo)的產(chǎn)品作為安踏的一個(gè)多品牌戰(zhàn)略中的重要品牌，未來(lái)承擔(dān)著在電商渠道擴(kuò)大銷(xiāo)售的戰(zhàn)略地位，目前，盡管安踏的電商渠道每年銷(xiāo)售都是翻番的增長(zhǎng)，但占比卻不到總營(yíng)收的5%，有了nba獨(dú)立標(biāo)產(chǎn)品的支持，丁世忠希望未來(lái)幾年，電商渠道的銷(xiāo)售每年可以實(shí)現(xiàn)倍速的增長(zhǎng)。
場(chǎng)外點(diǎn)評(píng)：張慶北京關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司創(chuàng)始人
坦白說(shuō)，和耐克相比，本土運(yùn)動(dòng)用品品牌的差距還不小;不過(guò)，差距的存在并不能完全歸結(jié)于企業(yè)自身的努力程度，事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展植根于所在市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)環(huán)境。在中國(guó)，無(wú)論是娛樂(lè)觀賞型，還是參與體驗(yàn)型的消費(fèi)支出，都與歐美發(fā)達(dá)國(guó)家有著很大差距。耐克和阿迪達(dá)斯不僅在歐美市場(chǎng)創(chuàng)造可觀主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，而且攜其所先占的運(yùn)動(dòng)資源優(yōu)勢(shì)殺向新興市場(chǎng)國(guó)家時(shí)，依然能夠保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，差距即機(jī)會(huì)，本土品牌存在有“以空間換時(shí)間”。
