常州服一的精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)的理論用于服裝生產(chǎn)管理是一個系統(tǒng)工程,包括生產(chǎn)設備、生產(chǎn)工藝、作業(yè)流程、操作技能、人員配備等多個方面。通常,服裝企業(yè)實施精益生產(chǎn)改造的目的是為了實現(xiàn)用最少的資源、最短的時間,持續(xù)地獲取最大的價值。
基于《精益生產(chǎn)模式在我國中小服裝企業(yè)生產(chǎn)運行中的實踐應用》一文的介紹,研究認為,精益生產(chǎn)管理主要運用于服裝生產(chǎn)的現(xiàn)場管理。具體來說,首先是要消除生產(chǎn)中一切不產(chǎn)生價值的活動。在精益管理模式中,生產(chǎn)中一切不創(chuàng)造價值的活動都被視為浪費;即便能夠創(chuàng)造價值,但所消耗的資源超過絕對最少的界限,也被視為浪費。因此,為了杜絕浪費,要刪除不直接為產(chǎn)品增值的多余環(huán)節(jié),在生產(chǎn)和供應中嚴格實行準時生產(chǎn)制。其次,精益生產(chǎn)管理需要員工參與,企業(yè)如果要獲得持續(xù)改善,需要鼓勵全體員工尤其是一線員工參與精益管理模式的改善,基于生產(chǎn)實際提出問題。再次,精益生產(chǎn)管理要求提高服裝企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的高敏捷性,應有靈活多變的生產(chǎn)組織形式,能適應市場多樣化的需求、及時組織生產(chǎn)復雜款。最后,精益求精,企業(yè)需要致力于持續(xù)改進和不斷進步。
常州市服裝一廠有限公司(以下簡稱常州服一)是一家以生產(chǎn)、加工中高檔襯衫為主要業(yè)務的生產(chǎn)型企業(yè)。這一兩年,該公司按照精益生產(chǎn)管理的理論及其解決問題的基礎方法,開展了精益生產(chǎn)實踐。
1. 分析問題
開展精益生產(chǎn)之前,要找出現(xiàn)有生產(chǎn)中存在的所有實際問題,經(jīng)過分析和溝通,從問題產(chǎn)生的流程和系統(tǒng)中尋找問題產(chǎn)生的原因。
由于中國勞動力成本的上揚,服裝企業(yè)加工費增長,不少海外訂單轉(zhuǎn)移到成本更低的國家和地區(qū),比如東南亞。但是這些地區(qū)的加工技術還不夠發(fā)達,尤其是針對襯衫加工中涉及的繡花、印花、水洗等還沒有形成產(chǎn)業(yè)鏈,款式復雜、工藝制作要求高的中高檔襯衫還是主要在中國加工生產(chǎn)。因此,常州服一的訂單還有一定的量,但是公司新員工多、員工技能熟練度參差不齊。為了適應市場的變化,公司決定引進精益生產(chǎn)模式,從人員到設備等都做了調(diào)整。主要從以下幾個方面進行了分析:
設備是否到位:設備數(shù)量是否合理、維護是否到位等直接影響后續(xù)生產(chǎn);
縫紉機技能程度:員工的技能程度是否過關、能否滿足客戶的需求,這將涉及產(chǎn)品是否需要返工;
面輔料的供應:面輔料如果到料不齊,就會出現(xiàn)停機,浪費工時。
面輔料的品質(zhì):面輔料如果質(zhì)量不合格,不僅會浪費工時,還會產(chǎn)生返工帶來的人力浪費等問題,直接影響生產(chǎn)效率;
工藝指導書是否正確:以縫紉為例,袖子、領子等多項工藝的順序不合理將直接影響產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率;
工序安排是否合理:如果工序安排不當,流水線車位前后倒置或者間隔遠,不僅增加了員工在半成品搬運中的人力浪費,還會帶來工序手勢操作動作重復的時間浪費等一系列資源浪費。此外,各個工序上人員的配備也是關鍵,既要保證上一單工序的產(chǎn)品數(shù)量能及時完成,又要保證關鍵工序的質(zhì)量能滿足客戶的要求,而且還要為下一批產(chǎn)品的換款考慮。
此外,在流水線安排以及工作薪酬發(fā)放等方面也總結(jié)出需要改善的方面。
2. 解決問題
針對上述問題,常州服一采用了一系列措施。
(1)設備方面。一是,通常工廠的現(xiàn)場管理比較粗放,生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)縫紉機調(diào)試不到位的情況,導致生產(chǎn)過程中停機重新調(diào)試,嚴重影響到整個小組的正常流水生產(chǎn)。二是,在產(chǎn)服裝的款式變化大,每道工序的工藝難度隨之不斷變化,新工序也不斷出現(xiàn),這樣一來就會出現(xiàn)整條流水線由于幾道工序生產(chǎn)速度的波動,在某時某環(huán)節(jié)形成積壓甚至流水中斷,從而降低了整條流水線的生產(chǎn)效率。因此,由車間機修主任專人負責,在開工之前確認設備的數(shù)量、設備的維護與使用情況及機修人員是否到位,并根據(jù)生產(chǎn)過程中對每道工序的實時測試,不斷地進行小組內(nèi)的工序車位調(diào)整,做好設備數(shù)量合格、維護到位。負責人每天檢查,對機修人員的保養(yǎng)維護技能則定期組織相關培訓與指導,確認技能合格后才能上崗。
(2)縫紉工技能方面。做好產(chǎn)前的準備工作,對剛上手的縫紉工需通過技能考核才能上崗,對有情緒的員工及時開展溝通,使其不帶情緒進入生產(chǎn),多培養(yǎng)工段里的全能縫紉機,形成一人多崗、能同時熟練掌握多工序作業(yè)的縫紉工機動隊伍。
(3)面輔料供應方面。由貿(mào)易生產(chǎn)部專人負責,加強與客戶之間的溝通,按照生產(chǎn)的進度及時聯(lián)系客戶,確保面輔料按時按量到位。如果客戶提供的面輔料無法及時到位,就會嚴重影響生產(chǎn)進度,如果不做好預防措施就會出現(xiàn)停機待料的現(xiàn)象,此時就需要提前通知生產(chǎn)車間做出調(diào)整。如果面輔料一下子全部到位,又會增加倉庫的存儲壓力。所以,這個存儲量的設定就需要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計劃表隨時更新與調(diào)整。
(4)面輔料品質(zhì)方面??蛻籼峁┑拿孑o料是否合格、能否滿足生產(chǎn)需求是關鍵。不同的面輔料質(zhì)量如何、二者之間能否配合,這些都需要技術部的人員進行檢查與確認。當發(fā)現(xiàn)問題時,第一時間與客戶溝通,避免不合格品流入生產(chǎn)線。
(5)制定正確的工藝指導書。除了有樣衣提供,還要將技術部工藝員分析樣衣后確認的工藝指導書提供給服裝加工車間。技術部門在制定工藝指導書的同時,要及時與客戶溝通,確認工藝的正確性。只有這些工作都正確完成后,才能做到工序的合理安排。
(6)工序安排方面。優(yōu)化每個小組的員工組成,科學排布工序流程,調(diào)整出不需要使用的設備,使流水緊湊、自然、順暢,盡可能地減少和縮短員工不必要的衣片尋找與搬運的時間。針對問題,及時對產(chǎn)品生產(chǎn)中的每一道工序測時分析、動作分解,去除所有不必要的動作,將測時和分解的結(jié)果收集到技術部門的數(shù)據(jù)庫中。最終將各個工序的完成時間標準化。時間標準化之后就能基于此形成不同工序的標準工價,員工也清楚自己生產(chǎn)工序的價格。
(7)薪酬方面。為了進一步提升生產(chǎn)一線員工的積極性,對車間小組單位時間內(nèi)的生產(chǎn)效率進行核算,對達到公司設定單位時間效率以上的生產(chǎn)小組按檔嘉獎,形成遞進式的獎勵機制,體現(xiàn)“多勞多得,按勞分配”的原則。
(8)其它方面。溝通是精益管理的命脈,企業(yè)要強化內(nèi)部溝通。企業(yè)高層開會總結(jié)前一天生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題,布置當天生產(chǎn)任務。各個部門之間也加強溝通與協(xié)調(diào),以減輕摩擦、化解矛盾、消除誤解、避免沖突。此外,全員普及“持續(xù)改善”的意識與思想,著眼于微不足道的細微效果,積少成多,循序漸進。
3. 成效
經(jīng)過嘗試,工廠上下領會了精益生產(chǎn)的精神。常州服一最初試點了一個工段,從試點的結(jié)果看,該工段員工的上手速度(縫紉工對新工序的熟練程度,上手速度越快生產(chǎn)效率越高)大大提高,尤其針對小批量、多款式的生產(chǎn),最高實現(xiàn)一天內(nèi)轉(zhuǎn)款7個批次。這對工廠來說是一個大的突破,能使工廠大大適應當前服裝生產(chǎn)出現(xiàn)的批量小、款式多、工藝復雜、加工期短的情況。
在不增加成本的情況下,通過精益生產(chǎn)的嘗試,常州服一提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)造了更多的生產(chǎn)價值,這是很重要的方面。不僅如此,經(jīng)過幾個月的努力和現(xiàn)場跟蹤,試點工段的月產(chǎn)量大幅領先其余各工段,人均小時完成單價數(shù)也遙遙領先。