杰克的IPD戰(zhàn)略 變革造就成功

        上個(gè)世紀(jì)九十年代，華為就打算進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)。他們是做電信設(shè)備的，想通過這個(gè)打通與市場的聯(lián)系，當(dāng)時(shí)有IBM的執(zhí)行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)給他們說，別著急先進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)槟銈兊难邪l(fā)能力還很弱，主要是產(chǎn)品迭代能力還很弱。你們的競爭對手，諾基亞、摩托羅拉、愛立信，他們差不多三個(gè)月就可以迭代一款新產(chǎn)品。

        試想一下，如果它們先推出新產(chǎn)品，然后在這3—6個(gè)月當(dāng)中高價(jià)銷售，獲取超額利潤。等到你們推出新產(chǎn)品，實(shí)際上他們已經(jīng)準(zhǔn)備好了放量。只要你推出產(chǎn)品，他們將以15%速度降價(jià)。這樣的話，你就必須把你的產(chǎn)品拉低價(jià)格銷售。但當(dāng)你把產(chǎn)量放上去，也把價(jià)格降下來的時(shí)候，實(shí)際上，他們又推出了新款。

        只要幾個(gè)周期，你就會(huì)被拖垮的。所以IBM建議他們先把研發(fā)的能力提高，主要是指研發(fā)的周期縮短。所以華為接受了IBM這樣一個(gè)建議，又邀請IBM公司來幫助他們建IPD。我們可以看到，華為在這方面花費(fèi)很多時(shí)間，大概5-8年的時(shí)間，最后把這事做成了。花了多少錢呢？據(jù)說花了15個(gè)億人民以上，所以這是一項(xiàng)艱苦卓絕的工作，華為之所以這樣去做，是因?yàn)樗门c西方企業(yè)競爭，與狼共舞。而他們的市場策略，是基于他們的能力的，這很重要。

        我們不能表面上說，我有個(gè)營銷策略，我有個(gè)市場策略，我突發(fā)奇招，什么的招數(shù)。西方公司與你競爭，是基于它的研發(fā)的短周期、高強(qiáng)度推出新產(chǎn)品的能力，它的市場策略十分簡單，在你沒推出新產(chǎn)品之前，它提高售價(jià)，等到你推出的時(shí)候，它降低售價(jià)，然后同時(shí)沖量。所以他兩頭都占便宜，上面是超額利潤，下面是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

        所以，我們得一個(gè)很重要的啟示：企業(yè)必須要有自己的核心能力，必須依賴于市場的核心能力，來制定市場策略，這樣我們才能有效，而且這種有效性能表現(xiàn)在可持續(xù)上。不是今天想一招，明天想一招，幾年之后發(fā)現(xiàn)，你的策略根本沒有內(nèi)在聯(lián)系，而且你的策略也不可以強(qiáng)化你的核心競爭力。所以華為在與狼共舞的過程中懂得這一點(diǎn)，這個(gè)是我們今天必須要學(xué)會(huì)的。

        當(dāng)然，推行IPD是場變革，它成功的標(biāo)準(zhǔn)不在于我們編制了多少流程與模板，培訓(xùn)了多少人，而是企業(yè)從上到下人員的思想是否發(fā)生了改變，舊的工作習(xí)慣是否發(fā)生了改變。在當(dāng)前的時(shí)代，愿不愿意接受變化，善不善于接受變化，都是判斷企業(yè)是否具有競爭力的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，變革雖然看似是個(gè)短期行為，很多人認(rèn)為變革在于瞬間的決心，其實(shí)更重要的在于持之以恒的恒心，華為用了10年才使IPD深入到每個(gè)華為人的心里，現(xiàn)在IPD幾乎成為華為的代名詞，就像之前豐田的精益生產(chǎn)。

        IPD之與杰克已經(jīng)處在一個(gè)前所未有的重要位置，誠如郭總所言“營銷只能成就十億級企業(yè)，研發(fā)能成就百億級企業(yè)”，追求“全球縫制設(shè)備第一品牌”的杰克從營銷驅(qū)動(dòng)型組織轉(zhuǎn)化為研發(fā)驅(qū)動(dòng)型組織已迫在眉睫，每一個(gè)杰克人都要深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一場隨之而來的重大組織變革即將到來，組織變革之前是思想的變革，沒有溶于血液的思想轉(zhuǎn)變就不會(huì)有IPD的成功。