企業(yè)營銷，突破拐點快速崛起

     外環(huán)境和內(nèi)環(huán)境都可能引發(fā)企業(yè)的拐點。突破拐點是扭轉(zhuǎn)市場局面的關(guān)鍵，是營銷效應(yīng)放大或裂變的起點。拐點在企業(yè)的發(fā)展過程中，是真實存在的，不管是上拐還是下拐，是平拐還是逆拐，它都切實地影響著企業(yè)的經(jīng)營方向和策略。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要想突破市場，實現(xiàn)快速崛起，必須要有能力預(yù)見拐點，提前做好準(zhǔn)備迎接拐點的到來。只有比競爭對手早一步預(yù)見拐點的到來，并預(yù)先做好戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的安排，企業(yè)才能隨拐而變，隨拐而超越對手。

    每一個企業(yè)，特別是中小企業(yè)，發(fā)展到一定的階段，都會出現(xiàn)拐點。

    企業(yè)拐點出現(xiàn)的前兆是：當(dāng)拐點來臨時，企業(yè)往往會出現(xiàn)與日常狀態(tài)大不相同的表現(xiàn)，比如：年度銷售業(yè)績一直徘徊不前，似乎已陷入了僵局、板結(jié)狀態(tài)；或者企業(yè)突然出現(xiàn)爆發(fā)性的增長或爆發(fā)性的萎縮；或者整個行業(yè)生態(tài)發(fā)生重大變化，導(dǎo)致企業(yè)也跟著變化，等等。

    這些情況都表明，企業(yè)發(fā)展到了需要突破或上升的拐點階段。

    蒙牛牛奶在21世紀(jì)初的頭幾年，迅速地從創(chuàng)業(yè)狀態(tài)發(fā)展成為規(guī)模過100億的企業(yè)，就是因為抓住了牛奶全國性普及的拐點；

    聯(lián)想電腦在1996年通過大規(guī)模降價異軍突起，首次超越外資品牌，并最終奠定國內(nèi)品牌第一地位，其原因就在于它發(fā)現(xiàn)了家用電腦興起的行業(yè)拐點；

    雅客V9的迅速崛起，是因為通過產(chǎn)品創(chuàng)新突破了企業(yè)的發(fā)展僵局；

    絲寶集團依靠終端攔截戰(zhàn)術(shù)，挑戰(zhàn)國際日化巨頭，最終在國際巨頭環(huán)伺的日化市場分得一杯羹，關(guān)鍵因素是因為絲寶發(fā)現(xiàn)了日化業(yè)渠道變革的拐點；

    。。。。。。

    關(guān)于抓住拐點而一舉制勝的中國案例不甚枚舉，總之，發(fā)現(xiàn)拐點、抓住拐點、突破拐點，是中國企業(yè)創(chuàng)造中國式奇跡的不二法門，更是中小企業(yè)超越領(lǐng)先企業(yè)、實現(xiàn)快速崛起的最佳機會。

    在產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化的今天，在營銷常規(guī)操作方法普及的今天，在企業(yè)人才執(zhí)行能力不再天壤之別的今天，作為處于弱勢的中小企業(yè)，如果希望超越對手，僅僅依靠常規(guī)動作，已經(jīng)很難實現(xiàn)以小博大、以少勝多，只有依靠非常規(guī)動作，在別人發(fā)現(xiàn)不了的拐點競爭中發(fā)現(xiàn)機會，才可能實現(xiàn)快速崛起。

    作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該高度重視企業(yè)發(fā)展過程中的每一個拐點。只有把握拐點，企業(yè)才可能實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，才可能短時間內(nèi)創(chuàng)造以弱擊強的奇跡。

    因為中國市場存在眾多拐點的機會，所以中國市場上突破拐點迅速壯大的案例才風(fēng)起云涌、蔚為壯觀，這構(gòu)成了中國改革20年來的一個奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，實在不容忽視。

    一、突破大環(huán)境的拐點

    大多數(shù)情況下，企業(yè)戰(zhàn)略拐點的出現(xiàn)是由于外部環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致的。這種外部環(huán)境的變化，包含了政治、經(jīng)濟、市場和消費趨勢的改變，變化由外而內(nèi)、由表及里，最終影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

    大環(huán)境改變引起的拐點主要分為兩類，一類是社會環(huán)境的變化引起的拐點；第二類是消費環(huán)境和行業(yè)轉(zhuǎn)型引起的拐點。

    1、突破社會環(huán)境引發(fā)的拐點

    時間進入2007年，隨著原材料的普遍漲價，中國企業(yè)特別是食品企業(yè)，又進入了一個由外部環(huán)境引發(fā)的拐點旋渦中，各大企業(yè)應(yīng)聲而起，紛紛通過推出新產(chǎn)品、縮減產(chǎn)品規(guī)格、降低成本等各種方式應(yīng)對原料漲價，方便面企業(yè)更是集體漲價，而不管用怎樣的方式，我們都不能忽視一個事實，那就是拐點到來了。

    這是一個什么樣的拐點呢？這是一個預(yù)示著從低端重復(fù)競爭向高水平價值競爭的拐點轉(zhuǎn)變的過程。

    未來的五年是中國社會經(jīng)濟系統(tǒng)在一個更新的層次上，比過去二十多年更高的層次上發(fā)生極其深刻的重組和調(diào)整的時期，推動這種深刻調(diào)整和重組的力量有兩支，一支是由于加入WTO所形成的外來的動力和推動力，第二是中國社會經(jīng)濟體系進一步的體制改革和體制障礙的消除所形成的動力，這種極其深刻和重大的更高層面的調(diào)整，對所有的企業(yè)既是機遇，也是很嚴峻的挑戰(zhàn)。

    所有企業(yè)只有順應(yīng)社會大趨勢，把握轉(zhuǎn)型拐點，調(diào)整企業(yè)競爭戰(zhàn)略，進入價值競爭新時期，才是最佳解決之道。

    除了外部原料漲價引發(fā)的價值競爭拐點之外，我們還可以枚舉出更多的大環(huán)境改變引發(fā)的拐點現(xiàn)象：

    哈雷公司成立之初，是專門的民用摩托車公司。在20世紀(jì)，哈雷摩托車抓住了兩次世界大戰(zhàn)引發(fā)的企業(yè)發(fā)展拐點的機遇，迅速地做強做大，成為世界最大的摩托車生產(chǎn)企業(yè)。

    第一次世界大戰(zhàn)對哈雷來說，是它抓住的第一個拐點。由于哈雷－戴維森具有當(dāng)時最優(yōu)秀的生產(chǎn)、研發(fā)水平，美軍在第一次世界大戰(zhàn)期間，任命哈雷為生產(chǎn)戰(zhàn)備用車的廠家。整個一次世界大戰(zhàn)中，哈雷一共向軍方提供了2萬輛哈雷機車。在此時的哈雷公司，已經(jīng)成為世界最大的摩托車生產(chǎn)廠家之一，銷售商遍布全球67個國家。哈雷迎來了他的黃金時代。

    二戰(zhàn)中，有了一戰(zhàn)的經(jīng)驗，哈雷當(dāng)然不會放過如此機會，在強調(diào)愛國主義宣傳的同時，偷偷地向競爭對手印第安施展了一次重擊。哈雷知道，戰(zhàn)爭是短暫的，戰(zhàn)爭結(jié)束后，摩托車仍然是以民用為主，因此，哈雷在取得軍方訂單的同時，通過渠道，故意保留了民用產(chǎn)品的生產(chǎn)，而印第安則全力提供軍警用車。

    直至二戰(zhàn)結(jié)束，哈雷向軍方提供了總計達90000臺WLA型軍用摩托車供盟軍使用。而哈雷未曾放棄的民用市場，亦在與對手的競爭中，為將來市場的開拓留下了至關(guān)重要的一筆。

    2、突破消費環(huán)境引發(fā)的拐點

    消費大環(huán)境始終處在不斷變化當(dāng)中，以服裝為例，80年代流行喇叭褲，90年代流行牛仔褲，現(xiàn)在又流行露臍裝。當(dāng)然，這樣的服裝樣式流行只是淺層次的、表面的消費觀念的變化。我們要說的，是更深層次的消費趨勢的變化。

    消費趨勢不因一時一地而改變，它就象一股涌動的暗流，潛行在絕大多數(shù)消費者的消費意識里，一開始，消費者只感覺到它的吸引力，而到了后來，全社會都動員起來，大家不約而同地有了幾乎相同或相近的消費習(xí)慣和消費傾向，這種消費最后成為席卷整個市場的滔滔洪流，勢不可擋。這就是消費的趨勢。

    作為企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃來講，我們需要抓住的是趨勢，而不是時尚。

    時尚是海洋中的一個波浪，常常匆匆而來、匆匆而去，它是短期現(xiàn)象；而趨勢是一個潮流，是長期現(xiàn)象，它很難看見，但假以時日，它會變得非常強大。時尚需要宣傳，而趨勢則很少。

    成功的企業(yè)計劃不是以時尚為依據(jù)，而是以趨勢為基礎(chǔ)。最好、最有利潤地在市場營銷中馳騁的方法就是把握長期趨勢。

    在中國，很多人都對價格戰(zhàn)持排斥態(tài)度，他們認為價格戰(zhàn)削弱了品牌。但是，中國各行各業(yè)的價格戰(zhàn)卻始終層出不窮，為什么呢？

    除了中國市場的整體性初級特征之外，我們認為，在很多行業(yè)，價格戰(zhàn)有時其實是代表著企業(yè)在搶抓行業(yè)的發(fā)展拐點。比如：電視機行業(yè)的長虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠突破價格戰(zhàn)這個拐點迅速攫取市場份額而做大的。

    1996年，聯(lián)想電腦預(yù)感到市場的臨界點已經(jīng)到來，特別是家用電腦的消費熱潮即將到來，電腦消費將從商業(yè)消費轉(zhuǎn)向商業(yè)與家庭并重的時代，聯(lián)想于是推出“1+1”家庭電腦，率先大幅度降價，依靠先動而爭取到了相當(dāng)大的市場份額。康柏、IBM、惠普雖然對價格戰(zhàn)作出反應(yīng)，也降低了產(chǎn)品的價格，降價的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯過了最佳時機，最終沒有保住自己的市場份額。

    可以這樣說，在中國市場，不是你打不打價格戰(zhàn)的問題，而是你要看準(zhǔn)何時該打，如何打得更好的問題。

    打價格戰(zhàn)，要先打，第一個打。率先發(fā)動價格戰(zhàn)與被動地應(yīng)付價格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個價格敏感的時期，特別是行業(yè)處在拐點時期，率先發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)會獲得很大收益，而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額，并獲得消費者的忠誠，對后降價者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費用。

    3、企業(yè)戰(zhàn)略要隨拐而變

    一個企業(yè)的成功，或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新。無論是處在成長期、成熟期，還是擴張期的企業(yè)，它的每一次戰(zhàn)略選擇，都是一次改變企業(yè)命運的拐點。

    當(dāng)拐點出現(xiàn)的時候，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該隨拐而變。

    恒基偉業(yè)以前一直是做傳統(tǒng)的掌上電腦，“呼機、手機、商務(wù)通，一個都不能少”，是家喻戶曉的口號。隨著手機里面PDA掌上電腦功能不斷增強，恒基偉業(yè)意識到這種拐點的出現(xiàn)，于是把自己的業(yè)務(wù)，從過去傳統(tǒng)的掌上電腦，向跟手機這些通訊產(chǎn)品融合的方向來發(fā)展，從一個比較小的行業(yè)平臺轉(zhuǎn)移到一個更廣闊的行業(yè)平臺上去，在手機這個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面去發(fā)展。

    從來不會獨立地去只從認識自己企業(yè)的角度去決定發(fā)展戰(zhàn)略，而一定要把自己企業(yè)放在趨勢中和環(huán)境里去思考，這就是優(yōu)秀企業(yè)家的素質(zhì)。

    1993年，三星集團董事長李健熙預(yù)言，在未來十年內(nèi)，相對于中國企業(yè)，韓國公司將不具備生產(chǎn)制造方面的競爭能力，他發(fā)現(xiàn)了整個世界環(huán)境的這一個拐點。所以，李健熙隨后在三星發(fā)動了一場旨在提升技術(shù)與品質(zhì)的企業(yè)革命。這場革命，使得三星在后來由韓國第一的企業(yè)成為世界一流的企業(yè)。